如何促进公司增长？削减成本的努力可以增强赢利，但不能提高销售收入，不能为公司增长提供动力。要想获得增长，必须为顾客提供新的产品，提供他们在别的地方得不到的产品。必须设法用新的产品去赢得新的顾客。必须提出新的战略使现有的顾客和新的顾客更多地购买你的产品。这就是创新的精髓所在。

    创新先锋发现，依靠创新来促进企业增长，必须遵循以下五个原则。

 

创新必须成为信条

    在把创新当成信条的公司里，寻找企业增长点的努力是有组织的，持续进行的，通常还会采用非常规的技术。这些公司最显著的特点是它们都支持自下而上的创新来配合自上而下的高级管理层指定的战略目标。

    作为金融服务行业的"领头羊"，花旗集团始终把创新作为企业的信条。花旗银行北美区董事长兼CEO和花旗集团新兴市场部的负责人维克托·曼尼泽兹（Victor Menezes），希望在新兴市场的净收益每五年能翻一番还多。曼尼泽兹告诉他的管理团队："最终带动我们企业成长的是销售收入的增长，那就意味着我们的创新方向是开发新产品、新战略、新流程、新的经营模式和新的服务方式。"

    2000年，曼尼泽兹决定重塑花旗集团的创新流程。他挑选了30名最精干的人员，要求他们把那些已经有了可仿效的创新流程的企业作为标杆企业，进行分析，看看能有什么发现。他还敦促他们再一次聆听顾客的意见，会见内部员工，恳请他们提出银行在哪些方面做得不够，然后再将这些意见转变成能给企业带来收入的创新方案。

    这个小组发现企业内部广泛认为，公司批准新想法的程序非常官僚和缓慢，引入一个新想法的时间跨度太长，银行在规避风险方面也有些过头了。此外，该小组还分析认为花旗集团在回应顾客需求方面也做得不够好，它的运作和技术部门在"网络时代"已经落伍了，而且公司缺少支持创新的制度。这个被命名为"挑战2000"的团队最后写出了一份报告，详细阐述了公司如何在每一个单位和部门培育创新。

    在报告提出的重要建议体育形象设计中，该小组力荐公司启动创新方案，而且最好是在新兴市场的公司和消费者银行业务上启动。报告中另一发现是获得巨大的收入空间的方法其实很简单，那就是让花旗银行在每一个国家的分行都学习并采用那些已经在其他分行带来收入的好办法。在目前的分权管理制度下，如果新加坡分行发明了一个可以带来巨大收入的银行业务，委内瑞拉或波兰的分行可能会对此闻所未闻。

    报告认为如果想成功地将创新嵌入到企业的业务中去，就必须成立由关键的地区领导人组成的指导委员会。曼尼泽兹挑选了银行中负责电子商务的乔治·伯姆德兹（Jorge Bermudez），在继续做好电子商务的同时，兼顾监督这个委员会的运作情况。伯姆德兹说："我们作为催化剂的作用并不是自己去创新，而是创造条件，促进创新在不同的业务或职能部门中产生。我们的作用就是把存在的障碍排除掉。"

    启动创新的核心在于掌握合适的评价指标。花旗银行已经制定了衡量新产品销售收入的创新指数，但这还不够。伯姆德兹要求他的团队提出更多有意义的业绩评价指标，可以用来追踪工作的进程，可以被整合到平衡积分卡中，并最终和高级管理人员的薪酬挂起钩来。最后，他的团队提出了12个重要指标，其中包括：创新带来的收入、产品从一个国家或地区移植到另一国家或地区的成功率、提出的创新方案的数量和类型（包括预期的收入）、从创新方案提出到最后赢利的时间跨度。

 

创新必须全方位

    创新不应局限于一个部门或某个"明星团队"，而应渗透至全公司。创新的范围包括新产品、新服务方式、新流程、新战略、新经营模式、新分销渠道和新市场。全方位的创新意味着创新成为每一个业务经营单位和职能部门的责任。

    那么，是什么激励企业里所有经理人和领导人来拥护创新，并优先推动创新呢？是评估体系。

    观察你的企业，你很可能会发现企业中存在数十种评估体系：投资回报率（ROI）、净利润、增长率、经济增加值（EVA）、市场占有率、绩效评估等。这些评估体系都是对过去的业绩进行评估，而不能评估未来的业绩潜力。

    因此必须建立新的评估体系。创新的先锋公司的经理人都认为，有无正确评估创新的指标决定了创新的形式和数量。如果按照短期目标的实现来评估和奖励一位经理人、一个团队或一个部门，产生的一个结果就会是，企业也会变得短视。评估体系决定了企业的重点是放在渐进式创新还是突破性创新上。

    最普遍的评估创新效果的方式，是看过去四五年间引进的不同产品或服务占今年销售收入的百分比。例如，在过去五年中3M每个产品事业部的销售收入分别占到总收入的25%-30%。

    当按上述方法评估创新效果时，必须注意把类似产品、延伸产品或只是做了很小改动的产品排除在创新产品之外。3M公司的一位发言人说："应该把注意力集中在真正的新产品上，而不是产品延伸上。当我们刚开始这样做的时候，2/3的新增销售收入来自于更新换代的产品；现在情况完全不一样了，2/3的新增销售收入来自于完全意义上的新产品。"对3M来说，所谓的完全意义上的新产品，就是像"即时贴"这样的市场中以前从未有过的产品。而延伸产品就是"即时贴"的系列产品，包括新的设计、样式、色彩和尺寸。

 

 

创新必须瞄准新机会

    把创新当作信条的公司依靠特定的系统和运作方式，帮助自己将注意力集中于未来的可能性上。那么，你的公司是采取什么方法来判定情况出现变化时是带来厄运，还是带来好运的呢？

    许多公司在创新战略中试图推迟实施这部分内容，除非他们已经没有退路了，他们面对目前的业绩状况总是会说，"你看，我们做得还不错嘛。"

    一家中等规模的专业化工公司的领导人这样描述道："因为我们和一个大客户关系很好，所以我们觉得自己的市场地位很牢固。后来另一家竞争者生产出了更便宜的替代品，虽然他们产品的功能没有我们的齐全，但是却能满足客户的所有需求。几个月后，我们就丢掉了这个大客户。"该公司最终是恢复了元气，但是失去了这个大客户，相当于失去了5年的利润。事后才发现，其实一切都早有征兆，有关新的竞争者和提出开发新产品的报告早就有了。

    该公司对潮流的分析是不充分的。擅长创新的公司搜寻和掌控市场变化及机遇。而变化方式多种多样，包括全球性的、经济的、政治的、技术的、社会的、政策法规的变化。

    壳牌公司中由工程师和经理人组成一个网络，专门搜寻可能出现的机会，用该公司一位经理的话说就是，寻找机会"利用技术改造已有产业"。一位项目经理除了跟踪市场变化情况外，什么事也不做。他管理一个全球化的志愿者网络，这些人阅读行业杂志，出席各种会议，就全球的发展趋势和变化撰写报告。他们会问自己：这些发展对我们意味着什么？如果我们打算把这些变化转变为机遇，需要应对那些挑战？

 

创新必须全员参与

    在大多数企业中，新想法通常是从上到下，而不是自下而上传播的。大多数企业没有激发和利用员工创意的渠道。

     如果公司里有人有了一个创意。他们知道该怎么做吗？创新的先锋公司把创意管理作为他们新的利润来源的核心。创意管理的一些模式包括：

    采纳员工建议的系统。美国航空公司的一名空姐曾经建议该公司把装鱼子酱的罐头做得小一点，以减少鱼子酱的浪费。这个建议为该公司节省56.7万美元，这位空姐也获得了5万美元的奖金。类似这样的建议每年为该公司节省了20亿美元，平均每个建议为公司节省6,224美元。采纳员工建议的做法100年前就已经存在，今天这样的系统被计算机化了，有专业的管理和真正的激励机制。一群不抱任何偏见的评估者根据事先制定好的标准来决定是否接受建议。奖金的数额一般是建议实施后第一年节省费用的10%，有的公司给那些难以量化的好建议给予象征性的奖励。

    持续改善团队。这样的团队主要致力于产品、安全、工作场所和质量的改进。虽然这些细微的改进看起来作用很小，但持续的改进会日积月累，对成本产生重大的影响。

    新型风险投资团队。这个团队的目标不是节约成本或者改进工作流程，而是选拔并资助那些不同寻常的新产品或服务项目的开发，或新战略的提出。宝洁公司组织了一个叫做"企业新风险投资"（CNV）的团队，是一个自主运作的创意实验室，鼓励形成新产品的创意，并资助最有希望的创意，加快其市场化生产的步伐。

    一旦CNV锁定某个创意，经过市场潜力和成本可行性分析之后，如果觉得该创意具有前景，就会在几天之内就启动创意的实施。

    创新小组。这种方法的要旨在于把整个公司有创新才能的人组织起来，给他们下达明确的指令：找出有前途的创意。在惠而浦公司采用这种管理模式之前，该公司的增长趋于停滞，利润下降，股票价格创历史最低。更糟的是，最大的竞争对手Maytag公司开发出一种新的洗衣机，受到顾客的大力追捧。惠而浦的创新小组由来自全球不同职能部门的75人组成。该小组从每一个员工那里听取建议，从最初的1,100个创意中筛选出80个最有希望的，经考证后再挑选出11个，最终有6个得以实施。

    创新催化剂。这种模式和创新小组有些类似，但是创意是在职能部门开发、实验、批准和实施的，而不是在其他什么地方。不管采取哪种模式，你都必须保证能够获得每一个员工的想法，必须便于操作，至少应该有一个人专职负责管理，必须允许员工越级提建议，对员工的建议要给予及时答复。如有可能，让提出建议的人全程参与，并尊重他们，而不论建议的结果如何。

 

创新必须以顾客为核心

    擅长创新的公司知道顾客是变幻无常的，而且很难做出预测，但是他们并不停止这方面的努力。创新的信条在于以新的方式学会倾听现有顾客和潜在顾客的声音。有许多方式让顾客参加到公司的创新流程中来：你可以让重要客户组成顾问团，也可以关注那些总是率先购买最新型号的产品的顾客。尽管他们的建议还有待于市场的验证，但这些"率先使用者"会告诉你市场流行趋势的最新情报和可能采取的应对措施。

    宝马公司一直寻找用在未来轿车上的新的技术和设计方案，它不把目光局限在公司内部的研发部门。为了获得外部的灵感，该公司"虚拟创新机构"（VIA）负责联系与公司无关的一切有志于创新的人。VIA让所有的爱车人都能通过互联网发布他们的新想法，通过在线讨论吸取全世界车迷的意见。VIA成立之初，就收到了4,000条建议。

    大卫·波特拉克（David S. Pottruck）是嘉信理财公司（Charles Schwab）的CEO，他描述了自己是如何倾听并创造性地分析顾客所表达的内容，"首先，我询问顾客使用我们产品的经验，我试图听出他们的言下之意，他们的不满和理想。我喜欢让顾客来幻想，让他们说出遇到的困难，希望找到一个什么难题都没有的理想世界。我们得注意倾听这些意见，然后做出新产品来克服这些困难。"

    卡罗韦高尔夫公司（Callaway Golf Company）当年成功地推出超大头型金属木球杆的时候，并没有十分关注竞争对手的情况。该公司的开发人员只是深入到各个乡村俱乐部和针对大众的高尔夫球场，观察球手们参加比赛，并询问他们对自己球技的感觉。他们还和已经多年未参加高尔夫运动的球手交谈。最后得出的结论是人们都喜欢高尔夫运动，之所以没有参加是因为这项运动太难了，令人有很大的挫败感。

    该公司的创新小组认识到人们想打高尔夫但却有心理压力，所以他们决定让加入高尔夫俱乐部的条件更加宽松。他们通过市场营销活动，宣传高尔夫运动不是那么难，而且可以享受更多的乐趣。结果有更多的新手加入这项运动，而许多经验丰富的球手则纷纷从他们原来的俱乐部中购买这种球杆。卡罗韦公司的创新小组因为关注顾客"潜在的需求"取得了巨大的成功。

    在理解了上述五项原则后，应该从哪里着手改进企业的创新流程呢？对大多数公司来说，最好是从重新思考和设计它们的创意管理系统开始。这样就可以将创新提到议事日程上来，全公司的人都会将创新作为自己的一项职能。

    如果你和大多数公司的情况类似，你会很欣喜地发现公司里居然会冒出这么多的好想法、好点子，而且都是你以前闻所未闻的！因此，推动本企业创新的关键是如何有效地在本企业内部征集和奖励创意，并实施好这些创意。

    原文经许可摘自Robert B. Tucker所著Driving Growth Through Innovation一书，由Berrett-Koehler Publishers, Inc.（www.bkconnection.com）出版公司出版，作者2002年登记版权。肖东燕译。

    作者Robert B. Tucker是一家位于美国加利福尼亚州的创新咨询公司The Innovation Resource的总裁。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。