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　　编者按：为了实现全面扭亏，TCL集团从2005年就开始调整组织架构。现在，TCL各大业务板块权力开始进一步由各自的掌门人掌握。

　　这次分权式管理是TCL诸侯文化最直接的体现。在TCL集团董事长李东生旗下，TCL多媒体的胡秋生、TCL通讯的刘飞、TCL电脑的杨伟强和TCL家电的王康平，被称为TCL的四大诸侯。

　　有人认为，分权而治是TCL走出困境的一着妙棋。因为分权可以降低决策风险，充分发挥个人的智慧。

　　也有人认为，这种授权方式带有浓厚的李东生的个人色彩，随意性太大，缺乏系统的思考。而且，人事的调整是基于业绩来考虑，而不是主动地做战略性的安排。TCL现在面临的是巨大的核心价值欠缺和外部的竞争压力，只强调业绩的授权，并不能解决企业战略层面的问题。

　　面对短期业绩和长期战略发展的双重压力，TCL是否应该实行分权管理？如果要分权，怎样分权才能解决好短期的业绩压力和长期的战略发展这一对矛盾？如何才能让这些诸侯形成合力？

　　在TCL的组织架构方面，有两种观点比较对立：一种是认为TCL的这种分权式管理模式带来了决策上的风险。另一种观点则认为，作为TCL这样规模的企业，应该实施分权管理。

　　反对者认为，集权管理更重要，因为重大决策能够集思广益，避免决策片面；能够集中资源，避免浪费；避免出现个别业务发展偏离主线的情况；出现问题，便于企业进行及时采取补救措施。

　　支持者认为，分权便于发挥个人的智慧和创造性，使个人的管理能力和实施能力能够充分体现出来；能够更迅速地对市场进行反应；使高层决策者关注于企业方向性问题，而不是陷入具体事务当中；有利于人才的培养。 分权和集权有各自的弊病，没有人会同意绝对的分权与集权，也没有哪一种领导风格能够适用于不同的企业。我们只能针对企业的不同情况，具体分析。

　　集权VS分权

　　从企业发展战略来看，适合集权的情况有：一体化企业集团；单一体育的集团；企业主营业务；对企业利润贡献较大的业务板块；业务规模不大，但有战略意义的业务；处于变革时期的业务。

　　适合分权的有：多元化企业集团；多体育集团；对企业业务贡献不大的存续业务；处于平稳期的业务。

　　从组织架构的角度来看，适合集权的有：战略型管理总部；运作型管理总部；事业部；独资或控股企业；中小型企业。

　　适合分权的有：财务型总部；子公司；参股企业。当然，财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部，但具体运营权下放。

　　从人力资源管理的角度来看，适合集权的情况有：人力资源管理体系不健全，没有基础制度体系的企业；新招聘的管理者的业务。

　　适合分权的情况有：人力资源管理体系比较健全的企业；该业务板块的领导在企业工作时间较长，集团对其较为了解的业务；该业务板块的负责人具有综合的全面的能力。

　　从企业文化的角度来看，适合集权的情况有：没有明确发展目标和核心理念的企业；干部员工思想涣散的企业。

　　适合分权的有：对企业战略有统一的认识的企业；企业文化体系健全的企业。

　　TCL应实行集权管理

　　具体到TCL的案例中，种种迹象都显示，TCL应该实行集权管理。首先，随着3C的融合，TCL产品种类目前逐渐集中，都使用TCL这一共同的体育，且在很多领域都面临着同一对手。因此，TCL应实现集权管理，各产业群的重大战略决策应集体讨论，并实现战略协同。

　　TCL不同于联想。联想的业务范围涉及电脑、IT分销、房地产、玻璃、医药、汽车零配件等多个领域。因此，联想是典型的分权管理，其业务主要由杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢五大领军人具体管理，柳传志只关注于个别业务领域。

　　其次，总体上来说，TCL属于战略型管理总部，而不是一个追求短期回报的财务型企业。因此必须对战略管理实施集体决策，不允许下属业务群各自发展不相关业务，也不允许下属业务阶段性的重大决策不经总部批准。因此，像万明坚走自主研发之路，需要TCL总部共同讨论。双方也许达成一致，也许会产生分歧。如果产生分歧，应由TCL总部决定并负责。如果是这样，就不会出现万明坚出走了。今天的刘飞，必然会面临万明坚同样的问题。

　　第三，从人力资源的角度来分析，对吴士宏的授权就不太妥当。她作为TCL新招聘者，对其所分管的业务应该实施集权管理。但是由于李东生对她过分信任，导致TCL损失了很多利润。一人兴邦，一人毁邦，是中国企业目前面临的典型问题之一。所以，分权与集权往往就变成了两个人的问题。是盲目信任？还是投缘？还是两强相争（据传万明坚功高盖主）？

　　李东生的个人色彩是两面的，有鲜艳的一面，也有黯然的一面。但是TCL的发展不能因为李东生的个人色彩来决定事业群的发展。如果你喜欢一个人即使他业绩不行你也会授权给他（很多国有企业出现的问题）。如果你不信任一个人，可能他的业绩再好你也不放心（很多民营企业出现的问题）。总之，判断一个人要建立有战略导向的人力资源绩效体系，要把个人问题和人力资源体系有机的结合，才能达到集权与分权的最佳效果。

　　第四，企业文化，对于很多实施国际化战略的企业，包括TCL这样的企业，都是一个具体的问题。把不同国家、不同信仰、不同文化背景的员工都统一到一个文化体系中去，才能谈得上授权管理。然而，中国企业和被收购的国外企业，包括在国外设立的分支机构，很难有共同的目标和沟通机制。如果采用集权管理，被收购方可能不会积极配合，甚至造成人才流失。如果采用分权，很可能实现不了总部的目标，政令不能下达，导致失控。因此，跨文化的研究与融合，是国际化企业发展的关键成功要素，也是直接决定企业盈亏的。

　　从管理学的角度上谈集权与分权，对企业没有具体的指导意义。还是要从企业的规模、发展阶段、发展战略、组织层次、基础管理体系、企业文化、领导风格等多方面考虑，本着管理成本低、交易费用少，且能够减少风险的角度来决定究竟是分权，还是集权。

　　企业要避免现实经济中母子公司管理上常出现的两种倾向：集权过度与分权过度。至于TCL，在战略管理和重大资源调配上应该采取集权管理，在具体运作上可采取分权管理。当然，理顺集权与分权，不能够解决TCL长期盈利的问题，企业还是要走自主研发，走创新的道路，把提升竞争力作为最主要的手段。

　　作者为北大纵横管理咨询公司专家合伙人。