丰田此次大规模的召回危机，是否意味着TPS和精益生产本身存在着问题?丰田公司能够回归对产品质量的狂热追求吗？

　　丰田公司管理层在追求业务增长的过程中忽视了对客户最为重视的安全、质量和可靠性之足够关注。而回归丰田公司的根本即精益管理系统才是再次迈向顶峰之道。

　　我们必须澄清的是，丰田公司最近发生的质量问题和大量召回产品的事件不是说丰田生产系统(TPS)存在问题。丰田公司倡导的“精益生产”及其流程改善工具和方法不断在世界各地各行各业的无数公司得到应用并且证明是切实可行的。

　　丰田公司过去取得的巨大成功是其出色的管理制度之结果，他们现在的质量问题也是管理制度问题造成的。丰田公司因为对客户最为关心的问题予以了高度的关注而从日本战后的废墟中异军突起。客户最关心的就是质量。因此，由丰田喜一郎、丰田英二以及大野耐一等领导的丰田公司对产品质量的追求几乎达到了狂热的程度。同样，由于世界各地的消费者也在追求质量越来越好的汽车，所以，丰田公司的每一代新汽车之可靠性也越来越高。随着海外市场的增长和扩大，丰田公司仍然一直保持着对产品质量和可靠性的狂热追求。这就是其体育的核心价值所在。

　　大野耐一培养出来的丰田公司总裁张富士夫曾经在2005年的一篇杂志文章中说道，公司的市场必须不断增长和扩大，并且制定了到2010年占全球汽车市场15%份额的内部目标。这个增长目标等于是给对目前取得的成功感到满足和自豪的丰田公司管理者们再次点燃了一把大火。从某个方面来说，这个目标是可以实现的，因为丰田公司于2008年就取代了通用汽车公司而成为了世界头号汽车制造商。张富士夫说，他们的最大挑战是在不稀释“公司DNA”浓度的情况下保持公司的增长速度。丰田公司的决策过程之慢远近闻名。张富士夫在谈到他早在2005年就希望加快这个过程的时候说，他要求管理系统的响应速度能够做到装配线的响应速度那样快。“如果有任何问题”，他说，“我要求在一个小时之内就听到汇报。”真正的精益管理系统不是掩盖或者仅仅是暴露问题和浪费，而是要揭露问题并提出最好的纠正行动和方案。但是张富士夫并没有成功地在公司里形成这样一种精益管理制度。

　　丰田公司的管理者们对越来越多出现的质量问题苗头选择了佯装未见和不予理睬的态度，没有去寻找自动加速问题的根本原因。丰田汽车总裁丰田章男说，丰田公司在过去十年中增长太快。传统上来讲，丰田公司所要求的优先次序是安全、质量和数量，然而在增长过快的情况下，“这些优先事项发生了混乱，我们无法停止下来进行思考，并做出像从前那样的改善。”这次公司管理上发生的问题令丰田公司在消费者信心、体育价值和销售额方面付出了数十亿美元的代价。

　　我也曾在1994年发生过一次车祸，不过那次车祸与汽车质量没有关系，而且我也只是受了点轻伤。当时我所驾驶的丰田凌志汽车之安全气囊爆了开来，我的手和腹部受了点小小的烧伤。我将情况告诉了经销商。他们马上取回失事的汽车，以便寻找根本原因并提出解决方案，好让将来的客户不再受到伤害。而且，他们没有对使用三年了的这台汽车之剩余价值以及其它方面进行任何讨论，就免费更换了一台全新的汽车。这个故事我都不知道重复说过多少次了。那就是一个汽车公司应有的态度：将客户安全和汽车质量放在第一位。也正是这个行为树立起了凌志汽车的体育，并在短短的几年之内就将其推向了豪华汽车市场的顶峰。

　　现在我们再回到公司的根本问题：承认存在的问题，回归对客户安全和产品质量的绝对承诺。丰田章男在就任后，当即宣布放弃占领15%全球汽车市场的目标，改变公司的侧重点，丰田汽车开始“回归原点”，从追求销量的道路上回归到汽车质量与用户需求上，“将产品放在第一位，而不是销售额和利润”。客户们都非常关心这件事情，因为他们购买汽车的那间公司是世界上最大的汽车公司。我们倒过头去可以发现，大野耐一所做的一切都是对产品质量和客户满意度的重视。单件流和看板系统并不仅仅是用于降低库存或提高生产率的，更是改善产品质量所必需的方法。

　　丰田公司的灾难并不是“丰田生产系统”和精益生产本身存在问题。回归“丰田生产系统”和精益生产才是再次迈向顶峰之道，当然这里所说的顶峰不一定是指全球市场份额方面的顶峰，而是指客户最为重视的安全和质量方面的顶峰。

　　阿南·沙玛(Anand Sharma)：TBM咨询集团公司主席、首席执行官