21世纪头十年，无论是交易额，还是交易的频率，并购都日益成为企业界、管理界关注的显著现象。这里边既有国内企业间的并购重组和产业整合，也有外资企业对中国企业的股权策略调整等，此外中国企业“走出去”进行海外并购的案例也日益增多。

　　并购潮起背后

　　总体观之，国内不少产业生命周期已经到了从成长期向成熟期过渡的阶段。在成长期末端和成熟期前端，有一个产业的震荡期。在此阶段，一些行业的成长已经放缓，爆炸期（每年20%~30%的成长）已经过去，技术和商业模式亦基本定型。

　　在此之前，一个产业会有大量的企业存在，彼此以各自的方式“切割”中国存量需求的巨大蛋糕，有的是低成本路线，有的是差异化路线。到了“震荡”的阶段，产业整合行将开始，有一些商业模式具有明显的竞争力，竞争的丛林法则显现，弱者必须出售转型或者转行，否则就得关张，强者也要强势整合，以期强化自己的行业地位。

　　另一方面，中国企业到海外去并购，这背后与国内产业现状有共同之处。总体上，中国企业发展路径是低成本战略，一旦“中国制造”的体量供过于求，中国企业必须向高附加值（如“微笑曲线”的两端）区域转移。

　　这里有两条道路可选。一是以丰田等日本企业为代表的逐渐往上走之路，在1960年代它们也是依靠成本领先，但是慢慢地靠长期积累、技术和研发的长期、持续投入和锲而不舍的工业精神，把自己的地位慢慢提升到一个中坚地位。

　　另一条道路是可能的捷径。我们在成本领先的基础上，直接收购海外比较高端的体育、技术、渠道等，这些资源和能力是我们原来这二三十年里在低成本路线下所不具备的核心竞争力，而且是靠自身难以培养起来。

　　对中国企业来说，现阶段收购海外公司，获得靠自身不能积累的能力和资源，有历史的必然性。但这又是一个高风险的战略，明基收购整合西门子手机业务失败以后，李耀说，我们是想走一条捷径，从悬崖边爬上山头，最后失败摔下来，还好没摔死，但是也元气大伤，只能是循序渐进慢慢再缓过来。

　　在我看来，海外并购的确是一个捷径，因为这让我们快速拥有世界级的能力。但也正因为这些东西不是内生创造的，就好比器官移植，虽然是干净利落，解决了眼前的需求，但是也可能出现器官排异的状况，这样就要付出很大的代价，甚至送命。

　　海外并购：价值型并购多，成长型并购少

　　中国企业的并购可以分为三大类。第一类是资源类型的，是我们要素禀赋的一个需求。日本企业在几十年前就开始行动了，尤其像三井物业。三井财团下面有专门做国际贸易的公司，主要的任务，就是去海外收购或者参股铁矿等天然资源公司。因为日本是一个资源稀缺的国家，这方面走得很早，所以我国在铁矿石价格谈判的博弈当中往往落下风。中国企业在这方面的劣势和后知后觉，有其历史原因，也有经济的原因，因为我们以前的经济总量不大，对资源的需求相对较小。现在，认识到资源的购买有战略意义，是必须的。

　　第二类、第三类并购在投资领域，股票基金可以分成两大类，一类是价值型基金，另外一类是成长型基金，当然也有混合的，介乎两者之间。价值型关注股票内在价值，如果跌到固有价值之下很多了，可以买这样的股票。成长上海宣传画册设计型基金则不去判断所谓的内在价值，而是注重未来的成长性，价格可能已经很高了，但还可以买未来的想象空间。

　　以此类比，中国企业海外并购目前基本聚焦在价值型。一方面，成长型企业的价格会很高，我们不一定买得起。第二，价值型的目标企业，相对容易评估，因为拥有一些看得见摸得着的资源。比如说，其中一大类是自然资源，其他的有技术、渠道、体育，可以相对客观地去估值。比如吉利并购沃尔沃，沃尔沃的技术值多少钱、体育值多少钱、渠道值多少钱，加总在一起可以值好几十亿美金，现在只需要十三亿美金就可以买到，真有些“物超所值”。

　　中国企业现在基本上是在捞便宜货（价值投资），这是由我们的历史阶段所决定的。只有等我们的经济体量更大，钱更多了，才可以去买那些真正成长型的。所谓成长型，就是像Google这样的，还在成长期就买下来，把未来的想象空间给买下来，现在我们还做不到。我们的企业还只能在后面“收容”一些掉队的，出现较大问题的，以比较低的价格买下来整编成自己的队伍。由于目前的海外并购以价值型并购为主，挑战随之而来。该种类型的并购要想取得成功，一定要在通过整合买卖双方资源扭亏为盈方面，打造核心能力。另外，在并购的准备（如专业的尽职调查）、并购对象的比较、并购方案的策划与决策上要彰显专业的力量，一个根本的转变是，中国企业家要彻底摒弃以海外并购来贴金的心态，比如腾中对收购悍马的炒作，应把并购作为自身发展的一个台阶，而不是一个花架子。

　　本文经长江商学院许可。