2014年8月，首次正式“触电”的传统服装体育商拉夏贝尔开始实行线上下单、门店发货，但O2O并不是拉夏贝尔的目标，而是其全渠道零售战略的第一步。拉夏贝尔的终极目标是要给消费者提供全方位的无缝购物体验，同时盘活货品、人员等资源，实现运营升级。

　　拉夏贝尔实行全渠道战略，源于它的一个“先天条件”：拉夏贝尔当时拥有5,600多家直营门店，覆盖国内所有省份，并深入到县一级的五线城市。

　　拉夏贝尔在线上线下实行同步上新，同款同价。顾客在线上渠道可以购买到拉夏贝尔的所有货品，不管是当季的还是过季的。而且，拉夏贝尔将覆盖全国的门店网络变成了一个个仓库，实行门店发货。相比跨省物流，门店发货的同城快递费用要低得多，而且配送时间更短，当日或次日就能将货品送到顾客手中。

　企业logo设计　2015年5月，拉夏贝尔上线了一套新零售系统，覆盖所有门店。这套系统最大的价值在于，任何一家门店通过店内终端设备都可以查询到公司所有商品的库存情况，无论这个商品在其他门店，还是在大仓，而且可以直接下单，由对方门店和大仓发货配送。拉夏贝尔由此实现了全网随购。无论线上还是线下，电商平台还是移动端，当季新品还是过季货品，顾客随时随地都能购买拉夏贝尔的所有货品。同样依靠这套新零售系统，拉夏贝尔还做到了全城全网通退。不管是在线上买的，还是在线下门店买的，顾客可以去任何一家门店退换货。

　　许多体育商都希望打破双线运营困局，化解线上线下冲突，并给顾客提供满意的购物体验。但由于无法协调与线下渠道的利益冲突，体育商们无法在商品、流量、营销、会员、支付方面彻底打通，而无论是O2O还是全渠道，要实现线上线下融合和联动，这些打通是必须做到的。在不到一年的时间里，拉夏贝尔基本完成了五个打通，为全渠道零售的落地奠定了基础。同时，为了让全渠道模式在整个组织内部执行顺畅，拉夏贝尔还提供了两个保障：组织保障和制度保障。

　　今天，“互联网+”成了各行各业战略转型的方向。但是，需要认清的是，“互联网+”并不是传统零售简单地加上电商，它既不是把过剩库存放到线上甩卖，也不是组建独立团队，专门开发线上货品，与线下形成双线运营。对传统服装零售来说，真正的“互联网+”应该是利用互联网来推动所有渠道的融合和联动，进而推动资源利用效率的最大化，实现整个运营体系的升级，为自己打造出新的竞争优势。从这一点来说，拉夏贝尔的全渠道零售模式，是传统服装零售向“互联网+”转型的一种有效途径。