没有什么比恐惧更能阻碍成就成功领导力所需要的思想和行动了。任何领导力培训在没有帮助受训人彻底征服恐惧之前，都无法培养出真正高效的领导者。通过采取七大措施，企业当前的管理者可以彻底消除员工的恐惧，挖掘他们的最大潜能，增强他们的学习能力，帮助他们成长为企业未来的管理者。当你探究造成员工实际绩效与企业期望之间的差距时，往往对谁应该承担责任不会有异议。既然很容易发现应当承担责任的一方，那么导致这种差距的原因到底何在？

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 　　实际上，导致这种差距的根源在于员工的恐惧心理。恐惧是使组织成员做出愚蠢行为的头号原因。很多时候，为了掩饰自己的恐惧、对自我能力的怀疑，或焦虑，人们往往会做出一些鲁莽的、于事无益的行为。

　　恐惧是造成企业中不负责任的行为的主要原因。企业的领导者也会由于恐惧，而有意识或无意识地做出错误决策或避免做出重要的决策，这方面的例子数不胜数。

　　没有什么比恐惧更能阻碍成就成功领导力所需要的思想和行动了。任何领导力培训在没有帮助受训人彻底征服恐惧之前，都无法培养出真正高效的领导者。恐惧应该是你最不愿意领导团队有的一种情绪。这种情绪具有传染性。

　　恐惧会破坏企业在设计、开发、培训和激励方面所做出的所有努力，了解恐惧所具有的这种破坏力至关重要。因此，企业管理者应勇于惩治恐惧，你可以采用以下七种方法来实现这个目标。

　　评估员工的天性

　　大多数人都乐于从事符合他们天性的事情。当你对自己正在做的事情充满自信时，就更容易放开胆子来，且勇于冒险。

　　一个人的能力是长期培养起来的、历经时间考验的产物。在你花时间去确认每个员工的才干和技能时，在你集中精力培养他们时，你也是在最大程度地提高他们的能力。

　　首先，你要确认员工的本质，然后据此为之分派他们可以接受的任务和职责。不论员工具备的能力有多广泛，他们往往在符合其天性的事物上具有最佳表现。这种一致性有助于他们充分释放内心深处的冒险精神和创造能力。

　　当然，这并不意味着企业的使命需要屈从于员工的固有本质（也就是他天生擅长什么，不擅长什么）。企业的使命是第一位的。为了最出色地完成这一使命，企业必须实现人力资源与组织机会的完美结合。

　　鼓励员工战胜回避行为

　　恐惧与被吸引是相对的，尽管它们往往在不经意间又纠缠在一起。我们的行动目标只有两个：防止糟糕的事情发生，并促使积极的事情发生。一个是我们要避免的，一个是我们有意促成的。

　　恐惧是导致回避行为的主要原因。回避行为可以是精心设计的一种策略，也可以是纯粹出于生存的需要。强迫行为中往往包含有回避的成份。有些人往往会出于恐惧而表现出某种极端的行为，例如产品包装设计，过度洗手以消除细菌，因为细菌的负面影响已在其头脑中被无限放大。对企业而言，导致对数字、预测和报告的过度关注的原因与导致洗手强迫症的原因非常相似。

　　那些身边缺乏具有主见的下属的企业高管，往往会尽力避免直面那些可能陷自己于尴尬之中的主意。极端情况下，那些主意可能真的会陷他们于尴尬之中。但更为极端的是，他们可能会做出不道德或非法的行为，并在必要时让其忠实帮手承担责任。无论极端与否，回避行为意味着通过消耗一些精力和资源，来避免某种负面结果的发生，而不是将其用于达成某种正面结果。

　　尽管预防负面结果的出现或对破坏性的事件进行控制，也可以看作是一种积极的行动，但积极的行为应该是深思熟虑后并对各种可能出现的结果进行评估的产物。换言之，它的目的性是很强的。积极行为的意图在于花尽可能低的成本，为尽可能多的人带来益处。当你参加关于领导力的讨论中，你就会意识到判断行为的性质，即它是回避性的还是有目的的，是何等重要。

　　回避行为会令人退缩，并建立起防护屏障。除了蓄意欺骗或无视内外部利益相关者外，没有什么比将员工放在会令他们退缩和将精力花在建立防护屏障的职责岗位上，更能破坏企业健康和打击企业士气了。

　　培养员工的宏观视角

　　恐惧会使人只关注自我。将员工安排在与其固有本质和天生能力相符的岗位上，有利于减少他们的恐惧，使他们将关注焦点转向自身之外与企业有关的问题上。比如，求生存是关注内部需求的一种表现，而发挥创造力是关注外部需求的一种表现。在一个内部聚焦且充斥恐惧、回避、防卫行为的环境中，企业将无法实践协作型的领导风格。

　　只有在将目光转向自身之外、非个人的事物时，人们才会有全局感。只有在能够平衡个人的利益和成功与企业的利益和成功时，人们才会做出能给企业带来高效和持续增长的行为。只要当员工的才干和技能得到确认，并符合其岗位职责的需要时，企业高管和利益相关者梦寐以求的、看似难以捉摸的组织行为会自然而然地出现。

　　以快乐来激励员工

　　激励员工有两种基本方法，即快乐承诺和痛苦威胁。其中，痛苦威胁是最具威力的激励手段，往往能在短期内产生立竿见影的效果。例如，小狗可能会为了得到点心而表演一些戏法。但是，如果它知道跨过电子栅栏会引起不适，即便以点心为诱饵也可能无法诱使它做这个表演。

　　痛苦威胁会导致回避行为。相反，目的明确的行为会给人带来快乐。当获得快乐必须先以经受痛苦作为代价时，就意味着人们要有所牺牲，于是内部抗争开始了。企业领导往往会借助恐吓和威胁手段对员工进行管理。并且令人奇怪的是，他们都会公开吹嘘自己是如何通过纪律约束或威胁辞退等手段，来令员工变得服服贴贴的。激起员工之间的竞争是另一种使员工长期处于害怕失业的状态的常见策略。

　　对大多数员工而言，失业将对其个人幸福和家庭幸福构成严重威胁。大多数人的生活方式都与其工作薪酬息息相关。失业往往意味着失去安逸的生活，更糟糕的是，失去自己所依赖的安全感。失业会带来一系列的后果，如社会地位的降低，无法继续满足自己和家庭的基本生活需求等。

　　与痛苦威胁相比，快乐承诺的威力要逊色得多。原因在于，相较于竭尽所能保护自己拥有的东西，人们并不是那么乐意去为达成更多成就和改变生活方式而努力。逃避痛苦是一种即时的行为，为获得快乐而工作则是一种更长远的追求。要想获得长期的快乐，就需要在工作上付出更大的努力，并给予其更多的关注。

　　将痛苦和快乐同时摆到台面上，你更容易对它们进行评估。假设你有1美元，你可以用它来购买快乐，只要你愿意接受与其相伴的痛苦。换言之，购买快乐也意味着购买了与其相伴的痛苦。或者，你也可以将这1美元用于回避快乐和痛苦。普通人在面对这个选择时，往往会先将这1美元用来回避痛苦，而不会将其用于购买快乐。

　　对于高效的、富有远见的领导者而言，快乐仍然是一种有效的激励工具。对低效和目光短浅的管理者而言，痛苦仍然是首要的激励工具，特别是当他们追求立竿见影的结果时，更会将痛苦视为杀手锏。将痛苦用作激励手段会引发许多问题，如压制创造力、削弱积极性、扼杀激情、降低忠诚度等，还有可能在员工中制造偏执狂。

　　以愿景来指挥员工

　　当企业说它希望每个组织成员都有一种领导精神时，其实就是在说它希望每个员工都能在愿景的指挥下统一行动。只要坚持不懈地关注愿景，企业就能快速培养起理想的领导态度。

　　远见能力的培养离不开外部视角。有远见的管理者一定是将视角焦点放在自身之外的，并密切关注企业的长远发展。人们擅长于跳出自我的小圈子，综合考虑自己面临的境况在道德、伦|理上有何启示，对过去、现在和将来又有何启示。不管是有效地领导自己，还是有效地领导他人，都不可缺少远见，但是恐惧会令领导者丧失远见。

　　企业应该制定短期、中期和长期的计划，对员工的积极行为给予快乐回报，以便最大限度地提高员工的创造力、积极性和忠诚度。这要求领导者必须具有足够的耐心和勇气。如果他们惧怕无法获得即时的、短期的财务成果，并最终屈服于企业的压力，就无法确保通过快乐承诺获得长期效益所需要的时间。在典型企业当中，往往由勇敢的领导者出面对缺乏耐心和目光短浅的想法进行抵触，以此捍卫企业长远发展所需要的时间和耐上海样本设计心。

　　前纽约市市长朱利安尼（Rudolph Giuliani）在推销他的一本领导力著作时曾经说过，“了解自己和自己将要做的事情对高效领导者至关重要。”他还提到，除非你愿意承认自己在某些领域是需要他人的帮助的，否则了解自己的长处毫无意义。他认为，计划是领导者必须具备的素质之一。作为一个胸有成竹的领导者，你必须对自己，对他人的长处和弱点都有一个清晰的认识。最后，他认为勇气是高效领导者必须具有的关键品质。他也和其他人一样，认为真正的勇敢指的是在内心充满恐惧时仍然敢于采取行动。

　　卓越的领导者对痛苦并不陌生。他们对此已有太多的经历，也知道痛苦为何物。虽然对之也非常憎恶，但是，他们并不会为了逃避痛苦而放弃做应该做的事情。对那些极度惧怕犯错的人而言，承认自己所犯的错误是走向正确必不可少的一步，虽然这个过程是痛苦的。有些人认为，痛苦是人成长过程中的伙伴，它也发挥着顾问和导师的作用。

　　消除员工对犯错的恐惧

　　身处充满恐惧的环境下，人们害怕的事情就越有可能真的发生。原因很简单，恐惧会阻碍产生积极成果所必需的创造力和冒险意识，而缺乏创造力和冒险意识，人们交付出来的工作结果往往是不理想的。如此一来，恐惧的雪球就会越滚越大，你越担心的事情就越有可能发生。

　　消极思维会引发更多的消极思维。要是有人开始时就预言，“那样做不会起作用，”当他们因为没有竭尽所能而导致失败时，他们便会自鸣得意地说，“我早说过那样做不会起作用的。”如果他们一开始是说，“那样做可能不会起作用，”但最终却起了作用时，他们绝对不会承认自己起初的观点是错误的。与取得积极的成效相比，他们看起来更害怕犯错误。

　　对许多人而言，避免犯错比正确行事更加重要。如果人们真的在乎正确行事，他们就会承认自己的错误，因为他们知道这样做将有助于他们正确行事。但是对大多数人而言，由于害怕犯错，他们连想都不会去想正确行事这回事。为了掩盖内心的极度恐惧，他们会竭尽全力维护自己的错误立场或错误观点。正是由于恐惧才导致了他们的失败。如果这种人正好处于领导岗位上，其破坏力将是灾难性的。

　　允许员工犯错

　　在大多数企业，规章制度是导致组织停滞不前的主要原因。从本质上而言，这些规章制度是为控制流程中的问题或冲突而设的。但是，很多公司的管理人员总是试图制定一些政策和流程，期望它们像冲床一样重复制造出可靠、一致的“产品”。虽然执行这些政策和流程的都是人，这些管理者却因其对人为错误不可避免这一事实视而不见且缺乏灵活性，而“臭名远扬”。即便员工没有犯错，由于心情、精力、导致其分心的因素等的不同，在执行相同的任务时出现微小差异也是人之常情。

　　高效领导者往往乐于冒险，绝不会任由恐惧阻碍自己或企业发挥最大潜能。这并不意味着他们只有匹夫之勇，那样做是极不负责的行为。他们会以合理的方式行事，接受并勇于面对人类行为的不一致性和人类的特质，以实现更大的成就，尽管这足以令他们与“公司政策监察员”产生矛盾。

　　为了维护公司的规章制度，许多企业都牺牲了它们最出类拔萃的人才。其结果就是，那些得以在公司光荣退休的员工往往就是最中规中矩的员工。相反，那些无所畏惧的员工（如敢于冒险、倡导变革、鼓励创新等）往往会被逼入穷途，受到严厉对待。企业往往根据那种压制潜能以回避痛苦的“潜规则”，来判断和排挤他们。

　　 员工擅长什么，就让他做什么

　　移情能力对高效领导者至关重要。如果他想成为一个成功的激励者、老师或教练，就必须能够理解和鉴别导致人类行为的关键原因。出色的销售人员往往会告诉你，他们在职业生涯中遇到的、最具影响力的领导者是那些能够对备受挫折、四面楚歌的销售人员不离不弃，支持他们，使他们重燃斗志、变得精干起来的人。

　　作为员工的仆人，管理者应主动挖掘员工的长处，并根据其能力、适应性和固有本质委以适当的工作职责。而且，领导者应将尽可能多的领导职责和自主权转交给具体做事的员工，而不论到底是何种具体的工作。人的意愿胜过能力。能力可以培养，因为它浅藏于脑，意愿则深藏于心。

　　尽管某个人已经展示了完成某项特定任务的能力，但是，独立完成（即使他是天生的独行侠）与激励、引导他人完成是截然不同的。如果你够幸运，你提拔的员工可能兼具这两方面的才能，既是出色的独行侠，又是出色的团队领导者。

　　最理想的情况是，将高绩效员工安置在最能发挥他们聪明才智的环境中。关键在于在让他们充分发挥自己所长的同时，积极地奖励他们的出色绩效。在为销售团队或其他团队寻找领导时，应锁定那些天生就乐于帮助他人达成最佳绩效的人选，而不论这种帮助是情感上的还是策略上的。

　　让天生擅长销售的人从事销售，让天生擅长培养人的人培养人。换言之，企业应挖掘那些天生就擅长帮助他人寻找迈向成功所需的解决方案的人才。这类人才会随时将企业和团队成员的需求牢记于心。尽管在一件事情上成功并不意味着他们在任何事情上都会成功，但只要你把他们安置在能充分发挥他们所长的岗位上，过去的成功经历也预示着他们将来能够取得更多成功。

　　不要想当然地认为一个人在某一专业领域内可以创造出高绩效，就意味着他也可以是该领域的一个高效领导者。领导力的高低有赖于他管理员工的能力。

　　提拔员工引发的问题

　　将员工提拔到管理岗位有可能引发一系列的问题。在等级森严的企业中，一旦某位员工得到提拔，他与以前与他同级的员工的关系势必会发生改变。例如，弗雷德与乔、詹妮弗做同事已经很多年了，他们有许多共同之处。但在乔升职之后，他追求的目标就发生了改变。尽管许多新上司会试图假装他与那些同事仍然是好伙伴，但他们之间的关系的确出现了改变，而恐惧是引起这种改变的主要原因。

　　在等级森严的企业里，新上司越是尽力去掩盖领导与下属之间的等级关系，就越容易引起恐惧和厌恶情绪。如果新上司和以前同级的同事都试图假装什么事也没发生，就会出现误解、欺骗、滥用职权等现象。新上司害怕失去自己刚刚获得的权力，那些同事害怕新上司对他们滥用职权。

　　如果领导者是由众望所归的人士担当，出现这些问题的几率就会大大降低，甚至有可能完全消失。企业应强调职权是对事不对人的。企业应根据员工对组织既定目标做出的贡献来决定其薪酬，而不应因为某人是团队领导，需要对其他成员的绩效负责，而给他支付更高的薪酬。

　　在等级森严的企业，对丢掉工作、失去权力、金钱和福利的恐惧势必会影响到你的思想和绩效。如果你突然被领导从得心应手的工作岗位上提拔到管理岗位，且可以得到更高的薪酬，你有一些惊慌是可以理解的。但是，那些不擅于领导和激励他人的管理者可能会夜不能寐，并且不断问自己，“如果公司知道我在领导他人方面做得多么糟糕，一定会炒我的鱿鱼！为什么我不做自己擅长、能够应付自如的事情呢？”

　　温和是一种力量

　　午后，阳光很好。在位于深圳蛇口的泰格公寓，周金元讲着新加坡普通话，语速很慢，目光中都带着笑意。相比于一般的高层领导者，这位新加坡辉盛管理有限公司中国区域总经理的风格实在过于温和。细心一点，你会在泰格公寓所有员工的身上发现这种风格的影响和印记—向任何一位工作人员发问：“餐厅在哪里？”他都会头前带路，一直将你送到一楼餐厅门口。迎面而来的服务人员笑容亲切，完全不像一般星级酒店那样礼貌而冰冷，距离顷刻被拉近。

　　作为辉盛旗下的一家高档涉外酒店式服务公寓，泰格公寓80％以上的住户为“长住人口”，在远离故土的异乡，他们更需要家的感觉。而在酒店业，大部分员工处于与客人直接接触的一线，技术上的不熟练或是心理上的不安全感往往会直接影响他们的服务表现。周金元说，“要让客人把这里当成家，首先得让员工像在家里一样放松，这样他们才会真心为客人服务。”

　　为此，周金元和她的管理层一直采取温和的管理方式，他们对员工有要求同时也提供支持，对员工会督促但不会苛责，而且从不吝惜表扬。　　

　　培训：利其器

　　陌生的企业环境往往意味着极大的不确定性，这会令新入职的员工本能地感到紧张，甚至恐惧。周金元认为，适当的岗前培训能使这种紧张心理得以消除。在辉盛，每一位新员工都要经历整整一个月的三步曲式的培训—先由人力资源部向其介绍企业文化，包括酒店宗旨、使命、核心价值观等；然后员工会被分配到各部门熟悉情况，以便从宏观上了解酒店运作；最后才到自己的岗位上学习专业技能，并由指定的导师一对一辅导。

　　员工在从事一定时间相同的工作后，往往会渐生惰性。对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工，辉盛还会进行岗位复训，以便温故知新。对于表现优秀的基层员工，辉盛还会送到集团另外的酒店进行交叉培训，而管理层则经常有出国受训的机会。这不仅大大提高了员工的工作兴趣，又为酒店培养、储备了多种类型的复合型人才。

　　放权：善其事

　　要有好绩效，就必须对员工加强监督。而经理对员工时时督促，又会使其由于紧张而犯错。周金元身上所反映出的辉盛温和的管理风格，在这里起到了润滑剂的作用。以泰格公寓为例，如果服务人员在收拾房间的时候不小心弄坏了客人的物品，该服务人员的主管会出面向客人道歉，损失亦由公司承担。餐厅工作人员如果打碎了杯碟，也会算在公司的账上。而每位服务人员每个月可以自由调配一定的金额，管理层可以支配的限额则更多。以正常营运成本来计算，这绝对是一笔不小的开支。酒店对员工的信任由此而见，更加难得的是员工亦甚少滥用。客房服务人员往往会在客人生日的时候，用它来为客人买一份小礼物。

　　辉盛实行的是“首问责任制”，客人向任何一名员工提出服务需求，不管与自己的岗位、职责、业务范围有无关系，该员工都应该主动把自己当成实现客人需求的第一责任人，并力争在第一时间内给客人以满足。这时候，该员工就有权力要求相关人员进行配合，哪怕对方的级别比自己高很多。

　　嘉奖：顺其治

　　员工表现出色，公司会在全体员工会议上提出表扬。甚至在每个月提交给总部的报告上特别注明，让全球员工知晓。员工提出了有价值的意见，公司会给予小小的奖励，有时候部门经理甚至会为此自掏腰包。这是辉盛集团的一道特殊风景。

　　除了对个人的表扬和奖励以外，辉盛还很重视团队精神，并从一开始就注重培养员工的合作意识。泰格公寓经常会召集员工参加一些合作类型的活动，并为此设有专项基金。在表扬个人的同时，公司也会时时提醒，让其注意到其他员工的贡献和作用。“员工的精神面貌是具有传染性的，让一名优秀的员工经常处于团队的合作当中，其他的成员都会有意无意地效仿。”周金元的看法是有事实为证的—在某个暴风雨的晚上，泰格公寓负一楼进水，得到消息后，先后有好几名员工冒雨连夜赶到，帮忙排水。这几个名员工后来获得了总经理的亲笔感谢信，并在全球进行表扬。这不仅让员工感到由衷的自豪，也让其体会到自身的重要。　

　　原文经出版商许可，摘自John Hoover与Angelo Valenti合著的Unleashing Leadership: Aligning What People Do Best With What Organizations Need Most一书。该书由位于美国新泽西州Franklin Lakes的Career Press Inc.出版。John Hoover与Angelo Valenti 2005年登记版权。刘博译。John Hoover曾在Walt Disney Productions和McGraw-Hill任管理人员，他在这些企业中成功应用了他在Unleashing Leadership: Aligning What People Do Best With What Organizations Need Most一书中所阐述的领导技巧。他曾执笔或参与六本书的撰写，包括How to Live with an Idiot和How to Work for an Idiot。Angelo Valenti是俄克拉荷马城市大学心理学系主任，他也是一位作家和演讲家。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。