传播学告诉我们，大众的视野总是对所谓的“负.面新闻”倍感兴趣，乐视网在2016年一开年，就在“快.播案件”上背了个“黑锅”，这让乐视网和.乐事薯片直接莫名其妙地成为了娱乐新闻的头条，以至于其CEO贾跃亭在各种公开场合都称呼乐视为“背锅侠”。剥离那些创业浮沉、资本热捧或遇冷的故事，我们将视线回归到大乐视生态群的布局上来。

　　见到乐视网CFO杨丽杰的时候，我们首先谈的是另一个热点《芈月传》的热播，作为全网首播的乐视网，已经成为了大众焦点。“从2005年开始，乐视网在购买影视版权的时候，一向的做法就是购买新媒体类全播放终端的版权，这让我们在内容上占了先机，也成为后来推出‘盒子’、超级电视还有超级手机的一个独特的优势所在。内容和UI的独有性大大增加了我们和客户的粘合度。”杨丽杰简洁明晰地总结了乐视网的业务筹码。

　　乐视显然在下一盘很大的棋。这几年，从视频网站、乐视影业、超级电视，到2015年快速出击的乐视体育和超级手机，再加上已经在布局中的乐视超级汽车，其生态模式已经取得阶段性成果。快速的跨行业布局，也让乐视的估值不断攀升。今年6月，乐视旗下目前唯一一个已上市公司主体乐视网的最高市值一度超过1500亿元，较A股上市之初的29.20亿元的市值翻了50倍，远超优酷土豆、新浪、迅雷等中概股市值。截至本刊发稿，公开数据显示，乐视网市值仍稳稳居于千亿俱乐部。

　　大乐视生态

　　就在12月初，乐视创始人贾跃亭在某个公开论坛上调侃说，“一个互联网公司，而且是资金高度紧张的互联网公司要造汽车。自己原来的几个生态资金链已经很紧张了，突然要进入耗资数百亿的产品怎么可能呢？这是疯了吧？” 目前，从乐视生态中可划分出七个子生态，最底层、基础性的互联网及云生态，在此之上是内容、体育、电视、汽车、手机、互联网金融等子生态。将看似不相关的七个产业，通过乐视的生态系统打破原有的边界，进行化反。据介绍，乐视生态当中每一个子生态都有两个使命：其一是垂直整合的闭环生态链。完成生态闭环最大的好处是打破创新的边界，创造新价值，无论是创造新的产品体验还是用户价值;其二是横向扩展的开放生态圈。这些子生态在为乐视生态内部服务的同时，也为全社会服务，不仅聚集全社会的资源还与和.乐视相关的行业或组织进行化反。

　　单就上市主体乐视网而言，其垂直产业链整合，使得“平台+内容+终端+应用”这一创新型商业模式已经具备了完整的规模。互联网公司的商业竞争本质上并不存在目标客户的差异，基本上面对的都是同一个消费群体--用户，争夺的其实是用户的时间，当然，最能占据用户最多时间的企业就是竞争的优胜者，显然，乐视的所有垂直领域都在从不同的维度来“占领”用户的时间。

　　大IP战略

　　内容业务一直是乐视网的核心竞争力之一。杨丽杰认为，现在看来，自始至终对正版版权和原创自.制的坚持体现出了乐视网深谋远虑的战略眼光，未来版权以及大IP（知识产权）的竞争会日趋白热化。今年8月底，乐视网发布公告称，将募集资金48亿元，其中40亿元都要投入到内容上，并且2年内完成投资。第一年花25亿（6亿买电影+12亿买电视剧+4亿买综艺+1亿其他+2亿自.制节目）；第二年花19亿（5亿买电影+8.5亿买电视剧+3.5亿买综艺+1亿其他+1亿自.制节目）。如此大手笔的投入，正是表明了乐视对内容建设的重视。早在8、9年前，当时的主流视频网站将重心放在免费分享的UGC内容上，各家无暇购买版权，只有乐视网以“白菜价”大批购入网络版权，将重心放在长视频上。

　　随着时间的推移，当版权产生真正的价值时，乐视已经凭借先天优势聚集了中国最大正版内容库。杨丽杰说：“我们当年在购买《甄嬛传》时，给出的是30万一集的天价，当时作为财务总监，我认为这样的投入风险太大了。而到了现在，一部剧几个亿的投入买断实在是太平常了，提前到电视剧的拍摄过程甚至筹备时就要争夺网络版权了。”当行业内纷纷购入版权之时，乐视网将视线转移至大IP（知识产权）的购买，通过网络小说、话剧等大IP制作乐视自.制内容。而面对这一“烧钱”战略，杨丽杰带领下的财务战线需要给出强有力的支撑和配合。

　　大屏幕掘金

　　目前归属于乐视网上市主体范围内的主要业务除了乐视网之外，还有负责电视剧制作和发行的花儿影视、即将并入上市公司负责电影相关业务的乐视影业、负责技术服务保障的云视频平台、大屏业务和会员发行业务等。

　　2015对乐视来说是颠覆的一年：10月27日，乐视发布了性价比极有竞争力的乐视超级手机乐1s。发布会结束不久的首发日11月3日，该款产品1小时销量即超55万台。另外，9月底乐视在香港也召开了两场发布会，其一是宣布获得未来三个赛季香港地区英超转播的独家权益，另一个是发布了第3代超级电视。这被认为将引领电视行业进入3.0时代，开创电视行业开放闭环的生态时代。在此之前的919乐迷节，乐视生态总销售额突破17.8亿，其中超级电视总销量突破38.2万台，超级手机总销量突破59.4万部，智能硬件总销量突破120万件，内容会员收入5000万元。

　　对于杨丽杰来说，随着归入上市公司的业务线越来越多，时刻考验着管理能力和应变能力，需要get到更多的多线财务管理新技能。“在乐视网，收入主体是广告收入，所以我会优先关注广告账期的问题，这决定了我们的现金流是否健康。而对于新的大屏业务即乐视超级电视，我更多地要进行供应链的管理，这对我来说是一个挑战也是一个学习的过程。”

　　制造业的财务管理对杨丽杰来说并不熟悉，但是关于乐视超级电视的运营以及作为一个子生态的创新，杨丽杰却非常有信心。依托乐视生态，乐视超级电视不仅在技术上有独特的优势，还拥有丰富的内容和服务，除为用户提供10万集电视剧、5000部热门影视剧，还有丰富的自.制、音乐、动漫、风尚、纪录片等可选项。2014年乐视内容开始自.制4K化和引进4K化（一种极高清分辨率），包括乐视网自.制、花儿影视自.制、乐视影业自.制，以及版权引进的内容。此外，游戏以及应用商店的开通也大大丰富了超级电视的应用。

　　2015年11月24日，乐视在北京主办了一场名为“未来N次方为孩子定制七彩未来”的发布会。发布会上，乐视宣布，专门针对儿童的教育产品--乐视儿童将正式上线超级电视大屏端。“我们把乐视超级电视称作会成长的电视机，我们会基于内容及平台优势，越来越多地在超级电视端为我们的客户提供更极致的用户体验，而这种不断地创新和嫁接，也正是我们乐视生态的重要模式之一。”杨丽杰这样说。

　　提升财务贴合度

　　从2008年入职乐视，无论是在控制成本、资金运用、预算管理还是在人才培养上，杨丽杰一直致力于全方位提高财务和业务的贴合度。

　　即便是在看似“烧钱”的互联网行业，杨丽杰始终秉持着量入为出的理念。“乐视一直都处在资金紧张状态，但是我们的资金利用效率是非常之高的。互联网模式对资金的利用效率提高，对资金的需求会大幅降低。原来我们做电视，大家都说得20亿才能做到一个中等规模，其实我们用了五、六亿差不多就做起来了。因为我们采用CP2C即现货+预售模式，产品在设计、研发、传播、售后和运营再到设计的闭环中，用户全流程参与，并根据订单和生产的关系，动态变化供货周期。这种模式区别于限量供货、哄抬物价的营销模式，也在很大程度上缓解了财务的压力。”此外，杨丽杰坦言乐视的资本运作做得并不是特别好，从乐视的融资就能看出来，上市公司融了一个亿美金，做到今天的规模。而其他视频网站融资额远高于乐视。虽然外界感觉乐视网的市值很高，是资本运作高手，其实远非如此。回忆起刚加入乐视的时候，杨丽杰非常感慨：“2008年来到乐视的时候，我们财务部门仅仅负责报表核算相关的财务基础工作，如核算、报税等。后来我开始着力组建财务管理部，风险控制部门等。我要求财务必须跟业务紧密结合，才能跟得上互联网行业瞬息万变的发展节奏，即便是现在仅仅做核算的会计，我也依然要求他们深入了解业务。”

　　杨丽杰表示，互联网行业几乎天天都在创新，业务部门每天都会面对新的问题，如果财务人员不能及时了解业务及行业情况，在对业务提出建议的时候就会显得特别外行，无法辅助业务。此外，在做业务分析报告时，也需要财务和业务共同来出。财务仅仅出一个会计报表对业务并没有深度指导意义，必须有深入的业务分析、对标公司战略落地分析才能真正得出真正有价值的结论，才能进一步的对公司后续更好的业务发展提供实质性帮助。

　　的确，互联网行业的创新以及变化非一般行业所能比拟，这就要求财务管理不能像传统企业那样死板僵化。杨丽杰告诉本刊记者：“一般来说，公司的各项支出主要看预算，但是在互联网行业，如果预算过于死板，反而不利于把握稍纵即逝的商业机会，需要根据实际情况作出调整。我们有专门的PMO部门（项目管理部），一些重点的、大型的生态项目是独立于预算进行管理和考量投入产出。比如我们刚刚投放市场一款新的手机，紧接着竞争对手就跟上来了，可能导致原先既定的竞争策略也需要进行调整，那么相应的财务预算、营收分析等也必须及时地进行调整。”

　　互联网公司通常人才流动非常频繁，也会造成.人力资源上的很大损耗，但是这点在乐视却不太一样，杨丽杰说：“现在在乐视，从公司成立就加入的老员工非常多。”显然，留住人才的核心并不仅仅是好的待遇，更要有合理的激励和管理机制。杨丽杰介绍说：“比如最新公布的全员持股计划，公司拿出非上市公司50%的股权免费分配给全体乐视人，实现了乐视没有打工者，所有乐视人都是股东、都是创业者的承诺。”

　　放眼海外

　　2014年11月，杨丽杰赴台湾在东吴大学进行了一场演讲，这可以算作乐视对外扩张的一个信号，也是这位低调的CFO在公共场合为数不多的演讲之一。谈起乐视的海外战略，杨丽杰称：“2013年开始，我们积极筹备海外发展计划，并在2014年正式启动全球化战略，快速把乐视生态复制到海外。我们在海外落地是双线同时布局：一条线覆盖整个亚太区，在香港设立第一家海外分公司，再逐步扩展到印度、新加坡、马来西亚等互联网人群比较规模且用户习惯已经逐步养成的区域；另一条线在北美，这是全球视频产业最发达并且市场规模相当大的地区。”

　　2014年，乐视在香港设立亚太区总部。短短一年内，公司的员工已经超过一百人，而且规模正在不断发展壮大。2015年9月22日，乐视体育正式宣布获得从2016-17赛季开始未来三个赛季香港地区英超转播的独家权益。“我们在香港市场推出的超级电视，每次网上抢购均在几分钟内售罄，受欢迎程度可见一斑。”杨丽杰说。

　　在美国方面，自从2014年乐视创始人贾跃亭提出了互联网、娱乐和科技分别要在北京、洛杉矶和硅谷三地融合的全球化战略线之后，一年之内，乐视已经在硅谷和洛杉矶设置办公室，全美员工超过五百人。 2015年11月11日，乐视美国商城正式上线。在不到48小时时间，网站投放的3万张促销券被美国用户一抢而空，24小时内订单数超过1000余单。“同时美国团队现正主力发展智能汽车业务，单是车研团队已超过四百人。他们都是业界精英，来自谷歌、奔驰、宝马等顶级企业。他们为乐视造车打造了坚实的研发基础，未来必定有令人眼前一亮的产品展示人前。”杨丽杰兴奋地谈起智能汽车。

　　另外，杨上海体育定位公司丽杰还告诉我们印度也是乐视着力发展的地区，作为进军东南亚市场的试金石。印度人口庞大、发展潜力雄厚，乐视印度Facebook账号登陆当地不足50天，印度乐迷数量即突破80万。“相信智能手机、电视等终端产品将备受青睐，很快我们可以在印度市场占一席位。”

　　乐视善于创新，用未来定义现在。“很多人定战略都是用现在定义未来，现在有多少钱就干多少事，而乐视永远是未来市场需要什么、未来用户需要什么、未来是什么样的，我们再决定我们要成为什么。”杨丽杰如是说，因为在乐视看来，未来改变世界的应是雄鹰型企业而不是苦苦等风者。