2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在“美国新闻”（US News）的MBA排行榜上单列出来。该专业MBA们的就业热点有两个：顶尖咨询公司和采购额超过100亿美金的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，如能进入，这人头上就有超人般的光环。后者即财富500强的公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支都有做头，动辄省下千百万美金，真是“天高任鸟飞，海阔任鱼跃”。

最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红

职位：西斯国际执行总监

 

 

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：www.scm-blog.com

　　这两种择业取向看上去不同，其实后面都有一共性：规模。大公司的规模大，建制完全，新手们能够受到系统的培训（MBA们尽管有过三几年的工作经历，但还属新手，不像他们自己或者别人认为的那样成熟）；顶尖咨询公司动辄一个人每天收费几千美金，也只有那些大公司才能承担得起，所以客户也是那些大公司，咨询顾问们接触的也是大公司的流程、系统和业务。在这些大公司里，流程驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的能动性是有，但不像在中小型公司那也得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。

　　流程驱动，按部就班，速度就慢，不利于新产品开发、应对快速变化的市场。于是有些大公司就化整为零，设立不同的事业部、产品部，就如GE、联合技术等。不同事业部、产品部之间的联系甚微，事实上是独立核算的中小公司，在系统、流程、供应商管理、人事方面与别的中小公司没什么区别，还是靠人来驱动流程。例如我以前有个供应商，是一个50亿美金大公司的一个小分部，甚至连ERP都没有，购料、生产排程都得依赖Excel，负责的那个小姑娘头天晚上跳半夜舞，第二天工作没了精神，工作疏忽了点，几个星期以后就断了料。但由于他们的技术优势，我们还得用。再如2000年前后的思科，“收编”了很多小公司，设了很多副总裁来管理（很多副总裁就是原来小公司的头）。当年克林顿总统访问思科时，曾跟总裁钱伯斯开玩笑，说你的本事真大，能管这么多副总裁，我就一个都管不来（副总裁与副总统在英语里都是Vice President）。这些小公司有很多还是没法并入思科，就如一个个小岛屿，在系统、流程和管理方式上还是按照小公司的方式运作。

　　所以，进大公司之前要弄清楚，看是到总部呢，还是分部。其实即使到总部，如果各分部的产品、业务大相径庭，能在公司层面上整合的也往往有限。例如联合技术（United Technology Corporation；UTC）的一个分部生产航空产品，另一个分部生产奥蒂斯电梯，还有个分部生产凯利空调，三者之间在直接材料的采购上没多少搭接，规模效益有限。这些公司，如果要在供应链上做文章的话，八成还是在间接采购（例如IT、办公室用品、营销宣传等）和物流基础设施等方面。如果你抱着“就把那10亿美金的采购额降下来0.1%，咱也能整个1000万美金”的念头去的话，你八成要失望，因为那10亿美金大多是直接采购，整合困难，你其实没多少议价能力。再就是中型公司。“中型”其实也不小，大致是几千万到二三十亿美金上下的年销售额，但低于财富500强的下限（40到50亿美金）。这些“中型”企业，尤其是那些多种少量行业的公司，有独特的挑战：基本的流程、系统健全，但纯靠流程驱动不行，因为业务复杂，对人的主观能动性要求更高。就如硅谷的一个二三十亿美金的半导体设备公司的总裁所言，公司得靠有能力的人来驱动流程（大意）。不同于大型公司，中型公司的职位设置相对职责范围更大。有一个黑色笑话，不知是真是假，说通用汽车有一个流水线组装工，他的任务是给车轮上某一颗螺丝，年复一年，这活儿就干了一辈子。好不容易熬到退休，该享几天清福了，结果没几天就去世了。这种笑话不大开在中小型公司头上，因为他们的职位划分相对较粗。即便很细，一个人还是得较好地理解相关部门的流程和系统，否则很难有效运作。当然任何事都有限度。

　　中小公司的流程、系统得依赖人员，但不能依赖某个特定的人。要不，如果那个人被公交车撞倒的话，你的生意还做不做？过于依赖某个人，要么是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务（就如我的一个印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共5个人，人、财、物、产、供、销六个职能部门至少派一人，也得六个人）；要么就是更本没有流程、系统，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了（例如部门自己开发一个小系统，是一个IT人员用Access和Excel做的，程序是他写的，也没留下文档，其中一些数据处理还得他来做）。如果你的供应商有这样的情况，你可得特别小心了。当然，有些特殊的业务、产品也可能会造成过度依赖某个人的情况。例如硅谷有个高科技公司，它有一个产品，推出市场二十多年了，全公司只有那么三几个人知道怎么去维修（因为实在太老、太落后）。这公司没几年就大幅裁员几轮，这就个人倒是稳如泰山。

　　哪小公司究竟怎么样呢？举个切身的例子。我帮助一些客户招聘人员，管理国内的供应商。每次我都会问同样的一个问题：你的新产品开发已经成功，上市在即，前景很好，你如何确定你的关键供应商有足够的产能以供量产？来自小公司的应聘者的答案都很一致：仔细跟踪，一旦出现交货延迟，就转厂。想想他们为什么会采取这种逃避式的应对措施呢？因为采购方规模太小，跟供应商的谈判筹码有限，走为上就不足为奇了。如果这人在沃尔玛、GE或苹果工作的话，答案往往就是把他们的老总叫来，言下之意是如果不保证，你这生意就不要做了，你这脑袋就要给拧下来了。这就如动物世界，如果你是狮子，你可以改变一些东西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份儿了。对于供应链管理来说，小公司的系统、流程一般也不会太健全，往往只有招架的份，没多少还手的力。所以，对职业初始的人来说，到小企业，你得想想能学到多少东西。当然，如果你已经在大公司干了多年，厌倦了只负责安装一个螺丝钉的活儿，小公司倒是个不错的选择，因为你有机会把大公司学到的东西来实施，完善一个部门或流程，有更高的成就感。用英语来说就是make a difference，套用李开复的自传，就是世界因你不同。从大公司到中小公司相对容易，尤其是你已经打下深厚的基础。大公司相对完善的系统、流程和人员培训是理想的“在职大学”。在美国，IBM、惠普、GE、保洁等向来是有名的高管训练营。很多中等甚至大规模的公司的高级员工都与这些一流的公司能挂上钩体育定位公司。例如有人叫霍尼韦尔“小GE”，十几年前，从CEO到下面的很多总监都是前GE员工。这些大公司的总监层次的人物，一旦到了中型企业，就成为他们的副总裁和C层次的高管。例如《供应链转型》的作者迈克­卡佐克，先在霍尼韦尔担任供应链总监，然后被塞斯纳飞机制造公司挖去担任供应链副总裁（该公司规模为30亿美金左右），再被英国的斯密斯挖去担任副总裁（规模为20亿美金左右，后被GE以48亿美金现金买下）。在国内，这条路是从知名跨国企业到一流的本土企业，再到民营、第二梯队的企业等。高管们要适应的不单单是规模带来的差距，更多的是管理文化的差异，水土不适应的情况就更多，也更有挑战。

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