悬念在2000年11月27日得以解开。经过6年的挑选和3个“金牌”候选人18个月的角逐，杰克·韦尔奇选定44岁的杰弗里·R·伊梅尔特作为通用下一任董事长和首席执行官。

　　这一秘密被严格地保守着，然后又被以杰克·韦尔奇典型的夸张方式处理。在韦尔奇和他的委员会拍板之后，这位首席执行官马上把正在南卡罗来纳度假的伊梅尔特召回公司，然后登上公司的喷气式客机亲自前去通知另两位候选人他们未被录用。紧接着在几天后的新闻发布会上，当宣布这一消息时，韦尔奇强调了他在挑选接班人时的周密计划和精心布置，并自豪地说：“我们6年前就决定在2000年12月宣布结果。”他比这个早就制定好的日程表只晚了两周。

　　同样，在韦尔奇宣布之后，他也开始走上那条过去曾令许多领导人栽倒的坎坷之路，而且将来一定会做同样的打算，即为把领导权交给继承人做准备。

　　对通用电气公司而言，这个过渡阶段存在着双重的困难。在一个多世纪以来的经营过程中，其总共拥有不到12位领导人。在美国实业界，这些先驱有的被历史学家尊为巨人。我们可以这样来总结这一现象：曾担任要职现要离任的领导人往往被描述为美国人的偶像——他们所制定的方案和预言被那些忠实的仰慕者急切地效仿。

　　在韦尔奇担任首席执行官的20年间，通用电气公司的经营业绩一直是稳中有升，即使是穿插于这一时期的经济低迷期也丝毫未影响到它。在韦尔奇离任之前，人们就纷纷谣传：一旦韦尔奇那坚定而强有力的意志在通用电气公司不复存在，引力定律就会起作用。公司的各种业务——从广播电视到金融服务——会很快垮掉。

　　最近，关于美国公司新旧交替的结果也是好坏不一。分析家会很快举出例子：吉列公司、施乐公司、宝洁公司就是新旧过渡颇为坎坷的例企业logo设计子。

　　被人忽视的继承问题

　　事实上，尽管继承过程会对很多方面的利益产生影响——比如，现任领导者、刚刚提拔起来的新秀、整个公司的财产、公司的既得利益等等，但是，人们对这一移交过程却很少关注；公司往往在向外界公布继承的程序之后，又匆忙补充、修正。这一现象也出现在政治制度、非营利组织、小企业和家庭中，甚至整个美国社会中。

　　一些人为的因素可以解释这一现象。

　　有谁愿意考虑不可避免的离职时刻呢？为接班人铺路就意味着我们不是不朽的，权力稍纵即逝，公司、组织和生活不会因为我们而停止运转。没有威信的领导人，有时并不给未来的接班人提供可以增强自我独立意识的必备训练和知识，或者干脆选择那些不会对他们造成威胁的实力较弱的下属，从而更加突出自己的才干。被一群强壮而又具有创造力的人包围，其中有一个或几个是颇具潜力的替代者，缺乏安全感的老板就深感危机。

　　在一些情况下，实权领导人对那些期望被提拔的人极有可能不信任和不赏识。这些人不愿意继续压制他们，更不愿意推荐他们，而是希望他们去别的公司。也许第二个候选人会被选中，这大多是由于其他原因，而绝不是因为个人能力。

　　当权者对继承计划缺少关注，一个更加合理的解释是，理论上他们必须予以回避。否则，就会被认为骄傲自大，以自我为中心。追求公平，避免由于对下属过分喜爱而造成错误，以及想为公司注入新鲜血液的愿望使许多领导人得出这样一个结论：他们应该把继承问题留给别人来解决。另一些人担心，在几个高层领导人之间引发竞争会制造权术之争和内部斗争，从而削弱公司的经营业绩。而且一些才能非凡的下属常常是领导者本人的私人朋友，领导者也不愿意让其感到失望，就像韦尔奇必须做的那样，从情感上讲，从几个优秀的下属中挑选接班人是非常难以抉择的。

　　美国副总统的选拔为首席执行官的继承问题提供了有趣的视角。在共?国的早期，争夺头奖的竞选者往往以夺得第二而告终。总统没有理由相信他的副总统。他们之间没有或者很少有共同的行动。没有任何动机使总统去压制或提拔他当接班人。

　　许多年过去了，政党的力量渐渐增强，地区差异日益突出。副总统候选人被选中后，需要在其后的竞选中为所属的党派效忠，或为?选提供地区平衡。在20世纪后半期，一些其他的标准开始形成。有时候被击败的主要对手则被选中来形成党派联合——例如1960年约翰·F·肯尼迪任命林登·约翰逊为副总统，1980年里根起用乔治·布什为副总统。其他的一些人被选中是为了让他们成为重要选区的象征性角色，比如，1984年沃尔特·蒙代尔起用杰拉尔丁·费拉罗。

　　在这些因素中，没有一条能够保证确立强有力的副总统职位，占据这一职位的人必须与总统的工作紧密协调一致，如果必需的话，他们还要做好充分的准备，使自己有资格去接管总统职位-但是实际恰恰相反。现代战争、高速通讯及核武器的出现都没有改变作为副总统的基本方式。例如哈里·杜鲁门、林登·约翰逊和斯皮罗·阿格纽都发现自己对政事全然不知，甚至遭到罗斯福、肯尼迪和尼克松及其幕僚们的排斥。

　　难怪罗斯福的一位副总统约翰·南斯·加纳鄙夷地把自己的工作描述为“唾沫四溅，一文不值”。

　　值得庆幸的是，最近，即将入主白宫的人们对关键的第二把手已经采取了更加认真和合作的态度。吉米·卡特与沃尔特·蒙代尔之间的亲密合作和相互信任已经明显地改善了这两个职位之间的关系。

　　他们的一些接班人进一步发展了这种关系。比尔·克林顿冲破传统束缚，挑选阿尔·戈尔为他的竞选伙伴，不是因为他与戈尔有差异，而是因为两人有相似之处：这两个人年龄相仿，发迹于同一地区，有共同的政治信仰。戈尔是一个值得信任的顾问，承接过重要的项目，从而被克林顿总统和他的幕僚们拥为最受欢迎的接班人。乔治·布什非常精心地制定他遴选副总统的计划。他任用了来自怀俄明州的迪克·切尼，切尼做过高级官员，并且在华盛顿工作生活过，但其本人却从未考虑过竞选总统。

　　政界也许从商界中借鉴了一些经验教训-但论及接班人的问题时，商界仍然有一段很长的路要走。许多小规模的家庭企业只维持了一代人，其原因就是业主对继承和资产计划缺乏应有的关注。许多较大的组织制定了应急计划以应付偶发性危机事件。他们清楚万一老板的专用飞机失事后应该由谁来主持工作；但是，他们却很少花时间做长远打算——为最终不可避免的那一天打算，即指挥棒交接的那一天。

　　创建人才库

　　最终，公司对人们越信任、在培养领导人才方面投资越多，未来接班人的规模就越呈现出正比的变化。杰克·韦尔奇领导的通用电气公司在这方面的成效远远超出了其他公司。他花费了大量的时间、精力、财力来培养雇员的才干，把经理变成企业的领导人。这一点突显了韦尔奇最基本的领导理念：对一个真正的领导人赋予顶级特权就是在打造其他领导人。

　　格里·罗奇，一家主要猎头公司的老总告诉《新闻周刊》说：“我们生意兴隆的原因是董事会和上层经理们对发掘人才缺乏关注。”他认为，不去做应该做的事情，不去发掘人才，是公司所犯的最大的错误之一。罗奇相信：“许多优秀的公司沉迷于量化的、财务的和理性的分析，而不去考虑较为弹性的方面，如领导者的特征、敏感性、思想性、授权和塑造人才等。这其实是最困难的，他们在这方面投入的太少，在商业培训中投入的也太少。”

　　韦尔奇则截然不同，因为他把大部分时间花在研究要提升的人员的背景上，而不是把所有的时间都用来研究统计数字。实际上，通用电气公司以拥有一大批管理人才和富有经验的经理而著称。这些人成功地经营了其他的一些公司，如康斯科公司和欧文斯·科宁公司。

　　韦尔奇在人才开发方面的举措决定了通用公司物色继承人的结果和质量，如成功的投资、对继承重要性的理解、相信激烈竞争的信念以及对通用文化和价值的承诺。他精心设计，花了几年时间才做出决定，其过程是全面、井然有序和充满竞争力的；而且，选择的对象为公司内部的候选人，以年龄和资历作为衡量领导者品质的标准。这些竞争者有机会开始接手金额庞大的业务，很可能比最后胜出者伊梅尔特赚得还多，至少在初期是这样的。所以说，大家都赢了。

　　在宣布伊梅尔特当选新一任董事长和首席执行官后不久，管理专家沃伦·本尼斯评价道：“从许多方面来说，在我所能想到的公司中，韦尔奇和他的委员会所做的工作可能是最全面、最彻底、最有长远规划的。”事实上，虽然韦尔奇在许多方面改变了他的前任雷吉·琼斯的风格和策略，但是当过渡交接时期到来时，韦尔奇很明显地汲取了前任老板的许多经验和教训。

　　在只剩下3个强有力的候选人时，韦尔奇的老板琼斯才做出最终决定，韦尔奇也是如此。琼斯从公司内部挑定人选，选中一个将一生都投入到通用公司的人，他踏实且取得优秀的经营业绩。韦尔奇也毫无例外地这样做了。琼斯挑选了一个具有青春活力、只有45岁、具备能够经受住时间考验的领导才能的候选人，韦尔奇也是如此。

　　杰弗里·伊梅尔特一家人都在通用公司工作，他在塑料公司结识了自己的妻子，他父亲是通用飞机引擎公司的一位经理。在达特茅斯学院（他是该校的足球明星）获得学士学位和在哈佛获得工商管理学硕士学位之后，伊梅尔特发现自己置身于通用塑料公司杂乱无章的公司文化中，而该塑料公司一直被韦尔奇称为“我的最爱”。

　　在塑料公司的两届任期内，伊梅尔特晋升得很快，后来在通用电气家用电器公司的激烈竞争中脱颖而出，在那里他必须处理撤销大批产品订单的工作。1997年，在担任通用医疗系统的首席执行官之前，他已经被视为韦尔奇的圈内人士了。他成功地令医疗系统的业务扭亏为盈，这使他和两个同事——经营通用电气公司飞机引擎的W·詹姆斯·麦克纳尼，以及电力公司的头头罗伯特·L·纳得利一样——一举成名。

　　像韦尔奇一样，伊梅尔特具有很强的竞争意识并充满自信。他在新闻发布会上表示：“我对自己的领导才能毫不担心。”而通用电气公司的观众们禁不住哑然失笑：在新闻发布会上，这两个人都不约而同地以同样的打扮出现在记者面前——都没打领带，都穿着同样的蓝色衬衫，海军蓝色的外套，饰有流苏的平底便鞋，因而被戏称为“杰克和小杰克”。虽然此事被通用电气公司员工引为笑谈，但是两人的风格却是截然不同的。6英尺4英寸（约1.9米）高的伊梅尔特比5英尺8英寸（约1.7米）的韦尔奇高大得多，韦尔奇沙哑的声音和简洁有力的话语中夹杂着明显的新英格兰口音，并有偶尔的结巴，而伊梅尔特的声音则优雅、平静而又流畅。

　　风格和语调对于领导人来说非常重要——正如同一首抒情诗被配上不同的旋律，改编后听起来像迥然不同的两首诗一样。在伊梅尔特就职新闻发布会上，除了两人声音的明显不同以外，很难再找到实质性的区别。伊梅尔特几次强调把顾客置于首位——他以前的工作就以此特点而著称。这一事实是否意味着，他认为今天通用电气公司的工作中仍存在可以改进的地方。在通用电气，顾客是重要的，而股东是国王。对此，我们拭目以待。

　　我们仍要等待，因为交接过程并不会因公司有了挑选结果而结束，结果公布之后是过渡期（本来定为6个月，但是有所延长，目的是让韦尔奇能够处理他梦寐以求的合并霍尼韦尔公司的事宜）。在这段时间，伊梅尔特作为总裁和董事会主席将在韦尔奇以及两位公司督导、董事会副主席罗伯特·C·怀特和丹尼斯·D·戴默曼的指导下，逐步接管公司事务。这一交接时期是韦尔奇精心设计的彻底变革的延续。

　　毫无疑问，两位竞争失败者——纳得利和麦克纳尼将离开通用电气，他们现在各自负责着家得宝公司（Home Depot）和3M公司。这一事实为韦尔奇培养其他领导人的能力提供了进一步的证明。

　　关键的领导才能：挑选接班人

　　韦尔奇宣称在2001年9月7日退休之后就离开通用电气公司，最后他却决定再待上几个月以处理霍尼韦尔的合并问题。观察者和一些朋友以此得出结论，对目前通用电气的老板来说，离任太难了。

　　在接受采访时，韦尔奇显得非常激动。他坚决否认这些说法， “你认为强塞给一个家伙一份全新的工作很公平吗？那是不负责任的，”推迟退休时间为了解决霍尼韦尔问题，他告诉《华尔街日报》，“推迟不是我的一时性起。”在霍尼韦尔交易公布于众之前，他说：“我不是一个赖着不走的家伙，这不是讲我——一个年迈的首席执行官死守住宝座不放的故事。如果有人想写这些东西，我就会狠狠地惩罚他。”

　　在未来的几年内，人们将会在各种场合把韦尔奇和伊梅尔特放在一起比较，其中一个是评判另一个的标准。最终，人们对韦尔奇的评价将受到伊梅尔特工作表现的影响。员工、投资商、商业伙伴和媒体将会细细研究伊梅尔特的每一项决定、每一个做法和每一项声明所带来的后果。

　　哪一项决定是韦尔奇支持的？有没有被否定的决定？杰克是怎样持不同见解的？他是如何做的？除了礼节上的恭维话，我们希望韦尔奇能发表一些对他接班人举措的看法。杰克的真实想法是什么？

　　与商界相比，政界更是人操纵人的世界。在总统移交权力之时，当另一个政党接管白宫时，我们期望新的领导在1月20日之后能重新界定这个世界：过去所发生的一切都是糟糕的，以后发生的一切都是伟大的。这就是为什么大多数总统想拼命确保本党内的亲信能接替他的位置。除了可以靠其继续实施自己青睐的政策外，他还可以帮助巩固你的遗产。有一位欣赏、赞美你的成就而不是攻击诋毁它的接班人非常关键。关注自己的成就、政策和遗产的企业和其他组织的领导在选择接班人时，应该把这些因素考虑在内。

　　然而，当总统权力交接实现以后，我们仍会看到接班人在试图表现自己的而暴露前任的缺点。在这种情况下，乔治·布什变成了比罗纳德·里根更温和、更善良的人物，阿尔·戈尔承诺给国人的是：他将继续比尔·克林顿的受欢迎的政策，而且要诚实地做这些事。

　　像韦尔奇一样，伊梅尔特需要听从建议。他将从通用电气公司的文化和价值观中汲取营养，并听取老前辈的意见，但是最终还是要自己制定行动方针——一个适合21世纪而不是20世纪80年代或90年代公司发展的行动方针。他将不会成为小杰克·韦尔奇，他要做他自己。

　　当然，对于一位新领导来说，接管一个糟糕的公司，实施补救措施，比替代一位万人景仰的老领导要容易得多。在第一种情况下，员工期待大变革，但是期望值较低，任何一点改善都被尊崇为管理天才的杰作。所有关注伊梅尔特的团体和支持者都在期待着：那就是他能使大好局面继续保持下去。而一些幸灾乐祸的人却在等着看他什么时候把事情搞砸了。

　　这是我们所能想像到的最残酷的事情——和20年前韦尔奇面临的困难基本相同。如果杰夫·伊梅尔特继承了韦尔奇钢铁般的意志，他将会通过这次考验。

　　杰克·韦尔奇培养接班人的做法，对其他领导也是一笔财富，他培养了一批接班人，精心挑选、有条不紊地将指挥棒移交到一个最胜任的侯选人手中。只有狂妄自大、目光短浅的领导才会相信他们是必不可少、无可替代的；只有自私、无安全感的领导才会召集一批软弱无能的下属在身边，以此来衬托他们的伟大，同时又总是小心谨慎地把持着信息和权力；只有漠不关心、不讲原则的领导才会把培训领导和物色接班人的事情推到一边，“谁在乎我死之后会发生什么”。这些领导甚至不明白自身利益也应该考虑——让能欣赏你、努力去达成你事业的人接班比让那些鄙视和破坏你成果的人来接班要好得多。

　　对于那些全身心投入到一个组织、一份事业或者一个公司中的人来说，教训是很明显的-真正的领导应该培养其他领导。如果他们致力于自己毕生的事业，必将勇敢地面对自己被替代的命运，而且会采取措施以确保其价值观和成就为后世相传。他们培养有勇气、有判断力、正直的领导带领公司开创美好未来，而不是克隆、扶植傀儡和觊觎者来达到这一目的。

　　作为一位领导，如果整天力图让自己保住现有位置，搞?人崇拜，而不去培养接班人；或者坚守秘密，阻碍那些具有潜力的领导者发展，对自己的事业和所在的公司都极其有害。最终连自己辛苦取得的成就也会被淡忘。

　　你是想让业绩永存呢，还是昙花一现？杰克·韦尔奇选择了前者，因为他承诺培养接班人。正是因为这个承诺，他充满信心地预测：选择杰夫·伊梅尔特来接班是他“一生中做出的最残酷的决定”，却也是“在过去的20年中想到的最好的主意”。

　　本文经中信出版社授权，摘自该社2004年5月翻译出版詹姆斯·W·鲁滨逊所著的《韦尔奇领导艺术》一书。