优秀企业建立自己的大学已经成为一种风气，然而结果却不尽相同。

    2001年，伊利集团刚开始实行事业部制管理的时候，其奶粉事业部得风气之先，踌躇满志地和中国人民大学合作成立了自己的商学院。但该商学院在运作了一年之后，却偃旗息鼓，暂时搁置了下来。

    成立于2000年的UT斯达康大学，每年成功地为客户和企业员工提供平均5,000人次的培训，但在大学如何发展的问题上也有过一些困惑和探索---在自我感觉良好地运作了两年多之后，遭遇了一个小小的低谷，表现平平，没有什么亮点。

    西门子公司在中国1997年设立的管理学院，借鉴以前在其他国家运作的普遍经验，并适应本地化的特殊需求，一直运作平稳。最近，该学院庆祝了在中国参加管理培训课程的员工人数突破千人大关，这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录。

    企业大学究竟应该如何运作，才能有效地推进企业内部全体员工的学习，提升个人、团队以及组织的绩效？这三家公司的实践无疑给我们提供了诸多方面的启示。

初衷良好≠结果理想

    伊利奶粉商学院最初成立的出发点是好的。首先他们强烈感觉到，公司原来的培训工作零星、不系统，存在缺什么、补什么的弊端。其次他们清楚地看到，如果外包给第三方培训机构，针对性不是很强。尽管培训公司也做前期的调研，了解企业培训的需求，在做培训时也很专业，但不可能像自己那样深入理解本企业文化、发展方向和战略目标。再者，和人大这样的知名高校合作，可以借助外部的资源。基于这三方面的综合考虑，他们成立了自己的商学院，试图系统规范、全面长期、有理论高度地对员工进行培训。

    伊利集团奶粉事业部人力资源总监张宝平回顾，在运作的那一年中，伊利奶粉商学院也做了很多有益的工作，比如对营销系统的员工做了较好的培训。最为关键的是，商学院改变了大家的观念。管理层对培训的重视度进一步提高了，员工对培训的认识也由过去的被动变为了主动，从被动参加公司的强制培训，变为自觉地去学习，以提高个人的知识水平和素质，在以后的竞争环境中立足。

    伊利奶粉商学院后来暂停的原因，表面上看是相关负责人变动，后续的衔接工作没有跟上，但深层次的原因却是两个方面。

    第一，以一个单独的事业部牵头设立一个商学院，在资金的支持以及其他各方面的支撑方面，都显得力不从心。西门子管理学院的院长Dagmar Riehle博士认为，企业建立自己的内部大学，显然比从外面直接购买相关的培训产品，花费要大得多。对于如此浩大的工程，首先必须由总部牵头，才能提供足够强有力的后盾。

    伊利集团后来也意识到了这个问题，从2002年开始统筹规划，筹备成立集团的培训中心，或者叫培训学院，预计最早于今年年底，最晚于明年年初正式启动。这样奶粉事业部单独做商学院的使命就宣告结束了。

    第二，主要依靠人大的教师授课，对于一个企业内部大学而言，教学力量显得过于单薄。而在西门子管理学院，内部与外部师资力量的比例是9：1。

    Dagmar还指出，企业大学不可能仅仅在HR部门的指导下进行，必须获得高层的郑重承诺和大力支持。因为企业大学要想将公司的理念和企业文化、业务模式、管理流程和工具等真正贯穿到管理培训之中，是一项艰巨的工程，需要长期的投入。

提供课程≠解决问题

    UT斯达康大学2002年遇到的问题，则是经过一段时间的运营之后，在新的方向把握上出现困惑。

    该大学的总监鞠伟介绍，2000年、2001年这两年，他们所做的工作基本上是在寻找、确定课程上。一开始大家觉得能够提供这样的课程就相当不错了，员工对大学也是比较满意的，第一年大学获得了公司内部的最佳团队奖就是一个明证。

    随着公司业务的飞速发展，员工在实际工作中遇到了很多问题，对大学所能提供的服务要求更高了。但他们没有捕捉到这种变化，2002年把功夫花在了提高课程质量上，而在快速、准确地抓住业务部门的问题，进而帮助提高业绩方面做得不是太好。

    针对这个问题，大学给自己做了明确定位，就是大学要成为企业/业务部门的战略伙伴，不光是提供简单的培训，而是帮助业务部门找出问题，并有针对性地解决问题，帮助业务部门实现战略目标。

    为此，大学在组织上也做了调整。首先辟出专人来负责了解和分析业务部门的需求，确定解决方案，及对教学质量进行监控。同时要求大学所有的培训经理或主管要具备业务分析能力，讲师都要先参加对讲师所做的培训，并通过认证。大学对教职人员业务分析水平的要求是，不仅能分析出业务部门存在的问题，而且在授课的过程中要能尽量解决业务问题。

    对于课程设置的操作流程，他们在职责上做了明确分工。每年年初，先由HR部门负责收集和提供初步的信息，大学再找部门主管和中级经理访谈，了解他们当年业务发展的目标是什么，问题是什么，需求是什么。在此之上，大学做出一个总体的框架，并不是特别细，只是初步定下项目，具体课程则随着市场的变化和业务发展中出现的问题，随时做调整、增删。

UT斯达康大学目前的核心课程分成三块：产品技术的培训、员工管理技能的培训、客户技能类的培训。

    在产品技术的培训方面，大学和工程服务部门一起提炼知识，开发核心技术课程。之后在业务部门讲这些帮助公司不断创新、保持市场领先的技术。在员工管理技能的培训方面，除了提供公司所需的课程之外，大学还针对业务部门所存在的问题提供解决方案。比如，原来工程部门客户服务水平较弱，大学与工程部门一起制定了服务规范，设计相应课程，并培养数名内部讲师，在全国范围内对工程服务人员进行培训。另外还制定了小手册供大家参考，具体到服务客户的流程是什么，怎么回答客户提出的刁难问题等。此项目取得了很好的成果。

    对于公司各个部门在业务发展中随时出现的问题，大学深入分析问题的症结所在，并对症下药。

    曾经有一业务部门提出要大学提供一个中层管理人员课程。当接到这个需求时，他们不是马上就寻找课程，而是去业务部门了解所发生的问题及原因，后来发现问题的原因不仅仅是在技能层面，还有组织和流程层面的问题。为此，大学首先为业务部门组织了由全体管理人员参加的部门研讨会，会上统一了部门的愿景、战略及管理人员的行为准则，并对存在的流程问题确定了方案。第二步，针对部门内部凝聚力及沟通问题组织了熔炼团队的培训，提高并改善了团队质量。与此同时，业务部门也做了流程的改进。此项目的最后一步才是提供技能的课程。

    又比如针对销售部门的问题，大学不直接帮助他们销售，而是帮助他们提高信心，增强能力。曾经有一段，销售分公司对当时的销售指标比较怀疑，士气不是很高。大学就帮助他们分析市场机会在哪里，困难是不是可以战胜的，通过组织团队活动不断宣讲，这些问题是可以战胜的，让他们提高自信。并帮助他们打破原来的沟通界线，通过学习，让部门内部之间更好地沟通、合作，与其他部门之间更好地相互支持，比如作为售前的销售人员和作为售后的工程服务人员如何相互支持，才能共同完成任务。

模拟案例≠实际演练

    西门子管理学院教学中最基础的内容是workshop，即课堂上的常规研讨和学习，和一般的培训课程类似。但它最主要的还在于强调行动学习，比如在管理培训中通过业务影响项目（BIP，Business Impact Project）这一西门子在全球统一的方式，对一些实际存在的业务问题进行分析，然后拿出合适的解决方案，为个人提供实战经验，同时为业务部门和公司提高业绩。

    不同于MBA教学中常用的案例分析（case study），即模拟其他公司的案例，西门子管理学院的BIP都是本企业中实际存在的案例，学员进行的是实际角色演练（role play）。前者的内容也许很好，但在具体运用时的实际可操作性上可能不如后者。

    据西门子管理学院的项目经理唐海明介绍，业务影响项目分成几步走。

    第一步是由学员从各自部门的现状出发提出项目，其中有一个选择和竞争的过程。来参加管理培训的学员们都有自己的想法，来自不同的部门，面临不同的问题。他们都把自己的问题列出来，每次至少都有十几个项目，但最终入围到管理培训当中的只有那么四五个项目，其选择的标准或者指导的依据由讲师提供。

    第二步是组成跨职能、跨业务部门的临时项目小组，一般是4到6个人。"我们不提倡来自一个部门的人凑在一起，虽然那样操作起来更加简单。我们鼓励的是跨职能、跨业务部门的交流，让大家一起来具体设计和解决业务中的现实问题。"唐海明说。像西门子这样的大型跨国公司，内部部门林立，大家涉及的专业不一样，工作的内容不一样，平时相互之间的了解很有限，这样就产生了一些有形无形的屏障，建立临时项目小组正是让他们彼此之间有了更了解的机会。

    与此同时，管理学院会给每个学员的上司安排另外一个身份---教练（Coach），让他直接参与到项目中，以他的经验或者知识帮助小组完成任务。一般这个项目来自于哪个部门，那么负责这个部门的经理就会自然地涉及其中。这个措施在西门子公司是有组织上的保障的，公司各个阶层的经理都知道这是公司的要求，自己有这个责任和义务去支持BIP项目。

    西门子管理学院通过业务影响项目，提高公司业绩的例子不胜枚举。

    比如西门子天津某合资工厂，曾经存在材料乱堆乱放，想找什么东西找不到的现象，造成材料型号不对，材料有破损，进而导致下一阶段的生产受阻，或者质量出现问题。通过业务影响项目，该工厂在进货和出货的流程上进行了改进，更好地利用了仓库的空间。最后降低了200万元的库存，利润增加了80万元。

    又比如西门子上海某合资工厂中的一个部门，针对高库存的材料下手，在业务影响项目结束后，降低了3,800万元的库存量，解放出了一部分资金做别的事情。

员工发展≠企业发展

    企业建立自己的内部大学，始终要搞清楚的一个根本问题是---你要做什么，最终目的是什么。勿庸置疑，它是服务于企业整体经营发展战略的，就像西门子管理学院的使命所言---为西门子的业务发展而培养人才。

    最糟糕的情况莫过于，当企业花了大价钱培训员工，全面提升了他们的专业知识和管理技能之后，他们跑到竞争对手哪里去了。为了尽量避免这种情况出现，企业大学必须将所有的培训计划和公司的整体人力资源发展策略紧密结合起来。

    对此，UT斯达康大学有自己的认识。鞠伟介绍，他们大学并不单纯从个人发展的方向来满足员工的培训需求，而是和公司的业务发展和战略目标相一致，所有的解决方案和培训内容都是根据公司或业务部门的需求制定的。大学另一个主要任务是为员工提供一个学习的平台，帮助员工不断地继续学习，员工缺什么和业务相关的内容，就提供相应的培训。至于员工自己的个人职业生涯发展，主要是在工作过程中，去学他需要的东西，去锻炼他所需要的能力。在学习平台中，学他所需要的知识。

    西门子管理学院在这方面则已经形成了成熟规范的管理体系。比如西门子全球范围的管理培训（S Program)中，西门子管理学院负责在中国地区提供S5到S4的管理培训，对象是各部门有潜质的管理人员。经理人发展到了什么阶段，应该参加什么样的培训，都有合理详尽的规划，真正实现了将管理学院的培训与公司的人才发展规划紧密结合的目标。

    Dagmar最后说："在当前激烈的市场竞争环境中，企业必须培养高质量的人才，才能帮助业务发展，提升公司业绩，内部大学是最好的途径。我们投资员工培训，不是为了送给竞争对手，而是为自己的业务发展而培养人才。"