与法国同事那次不尽人意的会面，让彼得连续几个晚上难以入眠。他一直在想，本应采取什么不同的行动？他遗漏了什么？他当然非常精通业务，让他觉得头疼的是他还不知道如何应付这些工作伙伴。

       要成为一个全球化经理人，跨越复杂的距离、国家和文化边界进行工作，彼得必须学会从他人的视角来看待问题——或者至少要学会理解其他人看到的东西与他看到的是不同的。他必须允许他看待世界的方法与其他人看待世界的方法同时存在。为了做到这一点，他需要具备四种核心能力：国际商务知识、文化适应能力、转换视角的能力（perspective-taking）和创新能力。

       这四种能力与全球化经理人的绩效表现息息相关。当经理人的工作不局限于国内时，这些核心能力尤为重要。

四种核心能力

应用国际商务知识的能力   这种能力是指对商业的完整理解，包括这些知识在不同区域中是怎样运作的。在宏观层面上，国际商务知识意味着你对公司的核心业务有精确的了解，并且懂得在拥有市场、供应商、制造厂或者自然资源的各个国家内和国家间进行权衡。在微观层面上，国际商务知识意味着你要对你所负责的每个国家的法律、历史和风俗有所了解。

       与专家进行讨论，参加学习班，阅读很多书，都是获取这些知识的方法。深刻地领会国际商务知识不仅能够帮助经理人行为合乎礼仪，避免麻烦，而且还能帮助他们开发大范围的战略，认识到在一个地区所做的决策是如何影响到另外一个地区的。但是不管一个MBA的教育背景如何炫目，仅仅有书本上的知识是远远不够的。知道这方面的知识并不等于能够将其付诸实践和操作。千万别以为进入一个法律部门、信息技术小组和国际性的人力资源部门就意味着拥有了作为全球化经理人的所有能力。如果你不能利用这些知识，根据环境的变化适当地改变行为，并且帮助其他人也这么做，这些理论知识就毫无用处。

       这也是为什么不能孤立地看待这四种能力的原因。它们是一个整体。

       文化适应性   全球化经理人需要不断吸收知识，根据不同地区的文化差异调整自己的行为，并且知道如何调整。

       但是就如上文提到的一样，只了解书本上的文化信息还仅仅是一个开始。关键是要以一种有利于实践的方式，去扩充和理解这种知识。

       全球化经理人经常面临由文化差异和“陌生感”所带来的压力，应对压力的过程也就是他们增强文化适应性的过程。 在面对他人出乎意料的举动时，人们如果觉得受到威胁，就会退缩或攻击。 这是人在面对可能的危险时所做出的有益与正常的反应，它是由一系列甚至连经理人都没完全意识到的复杂感觉所引起的。他们可能知道有某些因素令他们不安，却不知道到底是什么，原因何在。退缩反应与不确定性所带来的 不良感受有关。当彼得向他的法国经理询问某些信息时，他原本希望对方快速回应，可是对方却回答了半个钟头，或给他提交了一份长达25页的报告，正是这种不确实性令彼得觉得不舒服。

       全球化经理人应当预先为其他人的不熟悉举动及其动机做好心理准备，学会使用一些工具，它们能够帮助经理人理解所看到的东西，提供处理此类不适的多种办法。

       转换视角的能力   也就是设身处地的能力。当你试图理解文化背景不同的人的观点时，你需要转换视角。要做到这一点，你必须至少在理论上对那种文化的框架有一个基本的认识。要想理解对方的文化，恰当地采取行动、进行沟通和施以领导，非常困难，因为身处不同文化中的同事、顾客或者是直接下属拥有根深蒂固的价值观和信仰。

       转换视角的行动包括认真倾听；愿意承认他人和自己可能会对同一事件持不同看法；认识到他人对事物现状或未来发展状态的看法可能与自己不同；愿意征求其他人的意见；并且承认自己的视野有限。

       这一系列行为看起来可能并不是很“全球化”。难道还有经理人没有听说过倾听、征求他人意见和尊重不同意见的重要性吗？这些行为在全球化背景中的独特性在于：当这些行为出现在同一文化背景下的团队中时，所有人都在相同的文化框架中思考，沟通相对容易；而在另一种文化中，团队中每个人对世界的看法都不同，这些技巧的威力才真正发挥出来。

       人们如果局限在自己的认知框架内去解释别人的某种行为，就会误解别人的动机，做出错误的反应。全球化经理人如果能够站在他人的立场上看待事物，就会改变自己的看法，也使得自己容易被理解。

       那么当意外事件发生时，全球化经理人不会退缩或者批评他人，而是利用他们关于文化体系的认知，通过询问问题、倾听意见和验证假设的办法，来理解其他人的观点。

       创新的能力   阅读一下《破译四项关键能力》的副栏，看看我们是怎样定义创新者的。有技巧的创新者能够尝试新事物、创建新联盟、抓住新机会，而且能说服他人也加入这个行列。在全球化经理人的世界中，个人的创新能力与其他三项关键能力紧密相连。如果说国际商务知识和文化适应性是动机和知识的结合，转换视角代表经理人吸收那种知识的能力，从而使自己能够换个角度站在他人的立场看待事物，那么创新能力则表现了全球化经理人不仅能宽容接受、欣赏或者理解对方的立场，而且还能综合不同的规则、步骤、产品、服务或者实践创造出比这些因素简单相加更伟大的成果。

       在某种程度上，这种创造新事物的能力正是一位高效的全球化经理人的本质所在。经理人通过收集信息，学会倾听和观察，放弃自以为是的想法，寻找有用的组合，循序渐进地打造出创新者的技能。

       以约翰·史密斯（John Smith）为例。史密斯正为员工移居国外的费用而苦恼。在他调查费用上升的原因时，他发现许多超支情况都与移居国外的员工或是他们的家人频繁而且出乎意料地回国有关。回国频率高的大部分是沙特阿拉伯人。史密斯还发现许多移居国外的夫妻之所以重返祖国，是因为他们发现其他国家的生活氛围陌生而且不友好。这种现象导致了他们提前结束在当地的工作任务。

       史密斯的第一个冲动就是要颁布一项命令，禁止员工回国次数超过一定数量，让提早结束工作任务的海外员工为此承担更加严重的后果。毕竟，沙特阿拉伯人十分尊重森严的等级。

       经过沉思之后，史密斯想起中东的价值体系中还包括一个大家庭的概念——几代人、各种亲戚和朋友团结在起来互相支持。与这些大家庭减少联系对于那些移居国外的员工和他们的家人的影响是非常深刻的，所以他们越来越频繁地回国。

       史密斯决定飞往沙特阿拉伯，去见一些已经归国的夫妻并与他们进行交谈，了解他们对此的看法。当然，他必须尊重当地的风俗，通过一些精心设计的渠道来安排自己与这些夫妻的会面。经过长达一周的交谈，史密斯和这些已归国的夫妻想出了一个新的解决办法。他与信息技术小组一起努力，在沙特阿拉伯的办公室与公司的海外办公室配备视频会议设备，让在沙特阿拉伯的家庭和移居国外的家庭每周会一次面。

       移居国外的家庭非常感激公司对他们的需求和风俗的认同，在公司为他们提供了这一便利的第一年，超支的旅行费用就降到了零。而且视频会议成本还不及以前旅行费用的1%。史密斯原本是要颁布一个命令的，但是取而代之的是，他与那些持不同观点的人一起研究出了一个创新的解决办法。这个事例也可以应用到产品、规则、程序和服务的创新上去。

       我们的一个同事讲述了一个英国经理人在非洲建制造厂的事。这个地区非常贫困。为了招募一支可靠而且忠诚的员工队伍，这位经理决定在工厂里提供午餐和晚餐。可是虽然如此，旷工现象仍然严重。在这一点上，这位经理本来应该想起，在非洲，工作不如生活重要，他原本也应该重新设计工作，使工作能够由不断变化的员工队伍来完成。

       然而，这位经理还知道到在当地的文化价值观中，集体福祉非常重要。所以他决定花时间与员工队伍中的部落首领谈一谈，看看问题到底出在哪里（转换视角）。最后他了解到人们不愿意当他们来工厂吃饭时，家人却饿着肚子。于是，这位经理开始每周六天给他的工人和他们的家人提供午餐。至此旷工现象完全消失了。

五项培养措施

要在全球经济背景下进行业务运作，公司必须拥有能够担当此类重任的管理人才。因此，你需要制定一个详细的计划，以培养能在复杂的全球环境下高效工作的经理人。负责培养全球化经理人的公司领导者需要采取五项以下措施。

       尽早发现人才   全球化经理人的培养不会在一夜之间完成。招募有国际性经历或愿意学习如何成为一个全球化经理人的人是最容易的方法。国际性经历包括会讲外语、在国外读过书、到国外旅行过、有在其他国家居住的经历、持有某些国际性学科的文凭甚至儿时在国外呆过等。研究表明，有此类经历的人更有可能成为高效的全球化经理人。

       但是，不要将招募范围仅局限在这类人当中。公司还应该寻找那些喜欢尝试新奇、体验变化的人。要识别出这些人，你需要改变面试方式。你必须让他们比较和对照不同的事物；描述一些有挑战性的活动，并且让他们告诉你从中到底学到了什么；告诉你他们在与不同的人一起工作、学习或居住的过程中发现了什么。

       打破国界的“玻璃天花板”   在某些公司，高层一般来自有限的几个国家，来自其他国家的员工会有低人一等的感觉。当一名表现最出色并且最有才华的管理人才知道他的职位永远都不可能高过驻某国经理这个职位时，他可能会选择离开公司。如果你有意在他们的职业发展道路放置透明天花板，那么招募这些最出色的人才就纯粹是在浪费时间。其结果是你的公司永远也不可能成为一个高效的全球性公司。

       在全球背景下定义“高效”   当一个组织有意培养高效的经理人时，他们必须对以下事实达成一致意见：一名拥有某些技巧与能力的经理人将来能够成为组织的领导者。被要求发展全球性技能的人也必须看到那些具备此类技能的同事已经得到了回报。如果可能的话，来自不同国家的公司老板、同级经理人和下属都应给这位经理人提供反馈。

       提供人们期待的信息   一名高效的全球化经理人应定期收到与他的行为直接相关的反馈。记住，即使他们并不在进行跨国界、跨文化的管理工作，也应该始终保持全球性的视角。

       战略性地分配工作任务   为员工提供学习成为全球化经理人的机会。这些经历包括：与国内一个不同项目的团队一起工作；到国外进行商务旅行；加入一个多国项目团队；管理这样一个团队；在不同的国家大量生产某种新产品；或是为一名经验丰富并且老练的全球化经理人工作。

本文经中国人民大学出版社许可，摘自Maxine Dalton、Chris Ernst、Jennifer Deal、Jean Leslie所著《成功的全球化管理者》（Success for the New Global Manager）一书。王俊杰译。原文由John Wiley & Sons，Inc.公司出版，2002年正式登记版权。

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破译四项核心能力

拥有国际商务知识
1、打造创新的企业文化，为开发新产品和新服务提供独特的、基于企业文化的知识与信息。
2、有效进行跨文化的谈判。
3、谨慎抉择如何在世界某一特定区域成功地进行业务运作。
4、应用多个国家的公共管理知识。
5、洞悉并处理好文化对市场营销及业务运作的影响。
6、了解文化是如何影响人们表达不同意见的。
7、将文化差异当作实力的来源。
8、在做与多个地区有关的决策时，综合考虑地方性信息与全球化信息。
9、在不同商务环境下高效率谈判，即使是在倒时差和借助翻译的情况下。

文化适应性
1、以中立的方式评估他人工作。
2、在多文化背景下培养员工。
3、鼓励不相识或无法会面的人以及文化背景不同的人分享信息。
4、有效地激励由多文化背景人员组成的团队。
5、使管理风格与当地文化相符。

视角转换能力
1、善于倾听。
2、尝试变革时，考虑员工的顾虑。
3、能透过他人的视角看待事物。
4、认识到自己个人观点的局限性。

创新能力
1、能想出一些新奇的想法和创意，从而找出完全不同的问题解决之道。
2、必要时能够跳出一些公认的思维与行为方式的羁绊。
3、应用新方法。
4、富有创业精神，善于抓住机会。
5、想出新主意。
6、宣传创意或愿景，富有说服力。

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中国经理人还缺少什么？

要成为全球化经理人，中国经理人最欠缺的是什么？世界经理人网站的用户曾经就此话题进行过深入讨论。有意思的是，在众人眼中，中国经理人最欠缺的不是学历、专业知识等硬件资质，而是沟通、自信、合作等积极的心态（见饼图）。同时，网站用户也对这些弱点提出了改进建议。

跨文化沟通意识不足

       参与本次讨论时，刘小稚还是通用汽车台湾公司的总裁（现已调于通用公司北美全球工业研发中心工作），她认为：“我们比较大的一个失败，就是不知道怎样才能很好地交流。如果你的工作做得很好，但没有人知道好在哪里的话，你这个工作还是不好。”

       世界经理人网站的用户“bernardl”说，当他在澳大利亚读MBA时，发现很多中国经理人是非常优秀的，但是由于不善于交流，不善于对外国人表达自己的观点，而让对方误认为自己不够好。

       中国经理人之所以有这样的表现，“Mike Yee”认为，儒家思想与中庸之道导致中国经理人在沟通方式上习惯绕圈子。“任逍涛”认为很大的一个原因是中国的文化及过去几十年的宣传一向赞赏默默无闻的老黄牛。

       改进方法：“了解其他的文化和习俗，跨越文化的障碍，以国际化思维来考虑管理问题。”——“任逍涛”

不敢冒风险，不敢为人先

这一点直接影响了中国经理人创新能力的发挥，也影响了个人发展。刘小稚在讨论中说：“我们的中国同事一般都是跟在人家后面，你说什么我干什么，而且干得非常好。但是不愿意去接受挑战，不愿意考虑怎么样由自己来领导。正是这样，耽误了自己的职业发展。”

       某咨询公司的“arles”认为，因为“枪打出头鸟”的现象经常出现，所以很多中国经理人不敢冒风险。

       来自四川的“xf”也说：“如果我们做错了事情，要么被责备，要么被追究责任。”这样一来，很多中国经理人就不敢去尝试没有把握的事情。

       改进方法：“从思想上解放自己，摆脱传统文化的负责影响。”——“radio”

       “在公司内培养鼓励尝试、鼓励创新、的文化氛围。”——“xf”

缺乏自信

       有些经理人缺乏自信纯粹是性格上的弱点，有些则是由于底气不足。

       深圳的“刘秀丽”在讨论中说：“很多高校在管理课程的设置上还相当幼稚，与实践严重脱节，使经理人先天不足。企业也没有提供一个相对良好的环境，很多经理人没有进行更好的再学习。这些也是很多经理人信心不足的原因，因为本来就没有太强的实力。”

       “任逍涛”也认为，中国经理人对国内一套很熟，但是对国际性要求了解不深，这也是他们在国外同行面前自信心不足的一个很大原因。

       改进方法：“自信的建立需要一个过程。如果你扎扎实实地工作，成功就能给你提供一些自信，自信是在不断克服困难的基础上建立起来的。”——刘小稚

       “不要盲从，我们受过良好教育，也经过实践和磨炼，要敢于坚持自己的观点，讲明理由。”——“wlxxw”

不懂得培养下属，不善合作

       这个欠缺一方面影响中国经理人自身的发展，另一方面也使得这个群体力量不足，难以在国际市场上施展拳脚。

       在提升下属的过程中，有些经理人过多地考虑了自己的地位会不会受威胁。实际上，培养下属与自己的发展实际上是双赢的，刘小稚说：“我之所以这几年发展得比较快，原因之一就是我不断地培养年轻人。通用汽车非常强调公司的发展和人的发展，这里面就包括了在你离开你的工作之前，要培养一个能够做这个工作的人。”“贾红建”也认为，没有一个合适的接班人，即使公司有一个高级职位考虑到你，也会因为你的职位没有合适的接班人，而让你原地不动，失去好机会。

       改进方法：“培养年轻人，让他们独立工作。”——刘小稚

       “对下属的成功表现，给予多一些鼓励和支持，给予他们你作为领导者的应有的指导。”——“贾红建”

缺乏对国际市场的了解和实战经验

       某电脑公司的“陈胜利”在讨论中说：“要成为一个全球化经理人，最好有不同国家的工作经历。在国外学习和工作，不仅能锻炼个人的决断能力，而且它能够给你一个机会，让你与不同思维的人接触，了解他们是怎么样的，有这样的基础才能说服不同的员工。”

       广州的“Olivia Yang”认为中国经理人缺乏将理论放入真实环境中去验证和改进的能力，缺乏现代化思维方式和全球视野。“刘琦”则表示现实条件让经理人很难有实战的机会，即使在外资公司，当你做到一定高度的职位时，你就永远不可能再有提升的机会了。

       改进方法：“持续学习与培训，跟上时代发展。”——“zhujufan”；

       “首先要做优秀的中国本土经理人。”——“成军”。

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