“大家感觉这个设计好吗？我对顶端通栏黑色极为反感，可是公司内90%的人都说好！请大家评评，感谢各位指教！”这是京东商城奢侈品频道上线时，刘强东发的一条征集意见的微博。

　　作为企业的最高管理者，刘强东完全可以根据自己的喜好否掉这个让他反感的设计，但是他没有。微博变成了他集思广益的平台，展现其民主的管理风范。或许正因为如此，微博上大多数留言的网友叫他东哥。“我是一个有的时候比女人还温柔的男人。”刘强东在微博上回应外界对他强势的说法。

　　对于一个真实的刘强东，微博没能体现的是，从单 匹马的创业者，到如今上万人规模的企业管理者，刘强东的铁腕管理无所不在。

　　“专制”的胜利

　　刘强东每天用上下班的零碎时间发微博，没有专业团队帮忙打理，有的时候在微博上得罪人，还要接受公关部门的“批评教育”。即使如此，刘强东还是改不了“逗逗网友”的习惯。

　　对于刘强东而言，管理企业显然没有管理微博那么简单，不仅需要恰当的娱乐精神，有时候也要力排众议。

　　“公司每天都在变化，对我要求也在变化，包括能力和眼光。”刘强东认为，一个优秀的管理者，需要专制和民主的二维：执行层面，要高度民主，放权，不能随便干涉；战略层面，可能真的要专制。

　　管理者刘强东最喜欢看的两本书，一本是关于历届美国总统就职演说的，另外一本是写撒切尔夫人的。

　　刘强东说，“撒切尔夫人在英国从政12年间，发生了很多事情，包括煤矿罢工。她宁愿多花钱去国外进口，也不屈服。她对政治经济的坚持，让当时英国经济很好。”这给了刘强东很大的影响，在他认为，一个优秀的领导人，必须是做了大多数人看不到、想不到的事情，甚至是力排众议。要坚持自己的选择，而不是取悦于很多人。

　　而这种力排众议，在京东商城的多次转型中也清晰可见。

　　1998年创业到2001年，刘强东在中关村做IT产品的代理商，当时做了60%以上的市场份额。“虽然很赚钱，但没有价值。所以我们选择转型往下走，做零售商，这样可以掌握终端用户。”虽然当时大部分员工不接受，但在刘强东的坚持下还是转做零售商。

　　2004年，因为非典无意中做了电子商务。再一次面临开店还是做电子商务的选题。当时网上只做到1000万元的销售额，而实体店已经开到了沈阳，线下销售额做到了9000万元，大部分员工也选择做实体店。“仔细思考后，我很专制地决定做电子商务，关店铺。”

　　刘强东说。第三次是将3C品类扩充到百货。现在回头来看，京东商城能有今天的规模，某种意义上可以说是“专制”的胜利。

　　“农村包围城市”

　　正如刘强东在微博上所言，关于京东商城资金链的问题每年都在说，都快不是新闻了。

　　事实上，对京东商城目前存在的最大的问题，刘强东直言不讳：不是资金链的问题，而是管理能力的问题。

　　刘强东强调，京东商城想要钱随时可以有，投资人排着队要给钱。他更在意的问题是，早晚京东要成为超过十万人的公司，所以京东商城一直都有自己的发展主线：在任何阶段，都要培养团队。

　　此外，刘强东给京东的每个阶段划了重点。比如第一个五年的主要任务是品类的扩张；第二个五年规划是B2C 物流体系的搭建；第三个阶段，2015年之后，细节的提升和成本的控制是集团的中心任务。从刚创业时的一个人到现在的2万多人，京东规模的膨胀带给刘强东更多的是从一个开疆扩土的开拓者转变成为一个企业管理者的角色挑战。

　　作为一个管理者，在第一个五年规划时，团队人数不是很多，战略的思考不需要多强，只要有更多的领导力就行。所以那段时间，京东商城内部每年只开一次战略会。

　　到了第二个五年计划，很多风险投资加入，这个阶段需要谈战略了。第二个五年计划自去年实施以来，已经开了好几次的闭门战略会议，每次都是3天。“这么大规模，不从战略层面思考和管理，会发生大的管理事故。”刘强东说。

　　目前，管理层占到京东整体人员的10%，很多高管来自国际化企业，有着不同的企业文化背景。而刘强东对这些有着不同背景的人的管理方法就是：农村包围城市。“对我们来说，我们是农村人，他是城里人，半年后把他改造成农村人。”

　　值得注意的是，京东对团队的建设思维，相比外聘职业经理人，更强调自身的学习能力，从内部提拔干部。“我们团队里没有谁带过超过一万人的团队，包括我，但我们有能力管理好现在的2万人。”刘强东说。

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