销售团队是大多数企业主要的收入来源。然而，企业需要耗费高额的成本来维护它。如果不精心管理，这一收入来源很容易就会变成一个填不平的钱坑。为确保销售团队成为公司管理层的一项明智、高回报的投资，以下五个问题需要他们特别注意。

　　雇用

　　在大多数公司，一个成本达到20,000美元的新计划能否上马，需要由高级专家小组开会决定。毕竟，这是一项需要深思熟虑才能决定的重要投资项目。然而，公司在决定是否以20,000美元的工资雇佣一位销售人员时，他们的认真和尽责的程度却要低得多。

　　高管们常犯的另一个错误是，他们往往希望能够雇佣到出色的销售员。不幸的是，根本就没有出色的销售员。问题就出在“出色”这个字上。出色不是一个单独存在的品质，而是销售人员和销售在你的公司里所扮演的地位之间的关系所表现出的一个特点。你不相信吗？你雇用过多少销售员，他们拥有漂亮的简历、出色的背景和光鲜的外表但在你的公司却表现糟糕？

　　拥有高创收能力的销售团队的公司从不去物色出色的销售员。他们会去寻找具备在本公司成为出色销售员的潜质的正确人选。

　　首先，公司需要制定一个非常详细的、理想化的销售人员标准，这个标准包含了决定一个销售员能否成功的每一个因素。这个标准建立之后，就开始对候选的销售人才进行筛选，把他们与这个标准进行比较。有了这个标准，潜在的投资者（当管理层采纳了这种理念之后他们就成为投资者）就不需要看着桌子对面的人，揣摩他是否是一名“出色的销售员”。他们需要了解的是，在候选人和这个标准之间是否存在共性。

　　入职

　　许多高管相信只要人一到位，艰苦的工作就结束了。他们不是刚刚雇到了一流销售高手了吗？给他一本电话本，让他开始替公司卖力吧。

　　盈利能力高的公司知道，当公司雇用了一名新的销售员之后，真正的工作才开始。对这名新的销售员是这样，对公司也是这样。这个工作就是入职计划，人们通常认为入职计划就是让新员工填写入职表格，然后为他们准备好办公室。这些行政上的事务固然必不可少，但它无益于保障公司的这笔新投资或者确保公司在这笔投资上获得良好回报。

　　在招聘过程中，销售人才的筛选程序可以帮助投资者在决定录用某人之前，就有足够的信息做出正确的决定。具备潜质的销售人员来到公司之后，还需要有一套计划来确保他的潜质在最可能短的时间内转化为现实。要知道，只要他有一分钟在闲着而不是在为公司进行销售，他就只是一个成本。

　　制定销售员入职计划的起点也就是终点。换句话说，如果没有确认入职计划的目标，就不可能制定一个有效的入职计划。投资者需要清楚确认入职计划的目标，这个目标是基于他们对完成入职计划的新销售员的期望。而这些期望是在了解-做-使用背景下确定的。

　　他们了解到了什么？

　　了解是指诸如产品知识、销售区域分析之类的信息。

　　他们能做什么？

　　做是指诸如进行电话营销或者向别人介绍公司之类的行为。

　　他们能使用什么？

　　使用是指利用客户关系管理或者后台办公设备之类的工具或者系统。

　　了解-做-使用为确认入职计划的目标提供了框架。在这个背景下设计出的入职计划以引导新的销售员达到目标为宗旨。计划应当以测试和评估作为结束。投资者毕竟想要知道他们的投资是否有所回报。入职计划的结束是一个里程碑，可以帮助投资者做出判断。测试可以通过笔试、实践操作和模拟电话销售的形式进行。

　　如果新人不能达到投资人对完成入职计划的人所期望的能力水平，就应提早结束这笔投资，以保护公司的利益。

　　管理

　　微观管理和宏观管理之间的争论已经由来已久。微观管理通常被定义为不间断的监督式管理。宏观管理则体现了法国“放任主义”的理念，即放任自流。在这样的争论中，你只能在两个极端之间进行二选一。然而，表现出色的公司把这个争论放在了一边，采纳了另一种不同的理念。

　　在企业，雇用员工和帮助他们尽快胜任工作被视为一项投资。销售团队的管理也体现了“投资理念”—销售团队的每个成员都是公司做出的一项投资，就像投资者在考虑投资机会的时候会努力去寻找一个完善的商业计划一样，高收益的销售团队也是用同样的理念来确保投资的高回报。

　　投资者团队按照“操作向导”的格式来制作一个销售业务计划模板。设计这个计划的目的是让投资人对销售团队每个成员的战略、战术和措施产生高度的信心。一旦销售员完成计划的制定，就会举行一个投资人电话会议，销售员在会议上提交这个计划并请求批准。在电话会议中，由投资人团队来提出问题，以便让他们对自己的投资决定产生信心。计划一旦被接受，就会定期举行电话会议，向投资人通报销售计划实施的进展。

　　这些公司不再争论应该微观管理还是宏观管理，而是建立一种管理机制，使他们能够在销售团队的投资上获得高收益。表现好的销售员将获得更多的投资（时间、金钱、资源等等）。而那些表现不好的销售员将失去公司对他们的业务的投资。

　　指标

　　与营销相关的数据浩瀚无边，很容易使人晕头转向。但更糟糕的是，高管们常常会去关注那些错误的数据点。那些认为销售团队是一种投资的公司则建立了销售评估指标管理体系来帮助他们分析销售业绩。

　　许多公司把收入作为他们的第一个指标。然而，收入并不是一个指标。收入是销售团队一贯地遵循正确的指标而产生的结果。公司不能影响收入，但是可以影响产生收入的行为。投资团队找到一系列指标，让他们知道业务发展良好。在销售指标管理系统中包含的每个指标都有四个标准：

　　·可测量。它应该是容易量化的，而不是仅靠直觉的。

　　·有意义。数据点要说明对于业务和销售者业绩很重要的东西。

　　·可培训。如果销售员在某个领域有所欠缺，可以提供相应的培训以提升表现。

 　　·以目标为导向。由于指标是可以测量并具有重要意义，需要一个目标来保证这个指标能够实现。

　　销售指标管理系统得以建立之后，投资者能够监督公司的这项投资，采取迅速的行动。

　　报酬

　　“你上一笔的销售说明了你的表现。”这样的说法最糟糕不过了，因为它和业务的评估方式相矛盾。华尔街对明天的看重远过于昨天。而且，正是这个手法，导致公司制定了有缺陷的销售人员报酬机制。

　　传统的观点是，由于销售员昨天卖出了东西，所以他们可以获得工资外的奖励。以利润为核心的企业通过支付奖励以获得未来更多的销售额。他们不仅仅关注如何赢得客户，更关注如何培育在未来能够不断增长的销售渠道。当公司为了昨天支付奖金时，他们的表现就像心电图一样起伏不定。

　　在制定销售报酬计划时，常常以以下的问题作为开头：

　　“如果我们的销售员完成了计划，我们想要付给他们多少钱？”

 　　虽然这是个重要的问题，但它也不应该作为制定报酬的基础。由于支付工资以外的报酬是公司做出的进一步投资，应该问的基础问题其实是这样的：

　　“向我们的销售员发放奖金（红利、佣金等等）将怎样帮助我们在未来获取更多我们想要的销售额­”

　　关于这个问题的答案有助于引导我们建立一种销售团队报酬机制，不仅奖励过去的业绩，而且也奖励未来健康的销售增长。

　　这五个方面中的每一个都对你的销售团队的盈利能力有重要的影响。以“为收入进行投资”的理念来管理你的销售团队虽然看起来不容易，但它所产生的结果却正是公司所需要的。 sidebar

　　原文经许可摘 Lee B. Salz所著 Your Sales Team–Wise Investment or Money Pit（SalesArchitects.net, Minneapolis, MN 55311. . 2011 salesarchitects.net）。栾鸥译。

　　Lee B. Salz是营销管理战略专家，善于帮助企业通过雇用合适的人，有效地引导他们入职，并借助流程、评估办法及薪酬机制将其销售行为与公司的业务目标保持一致的做法，打造高效的销售团队。他是 Sales Architects、Business Expert Webinars及 The Revenue Accelerator的创始人和首席执行官。

　　他著有Soar Despite Your Dodo Sales Manager一书，并主持了一个名为Sales Management Minute节目。可以通过邮箱 或者 763.416.4321与他取得联系。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。