面对当今快节奏的经济发展态势，领导者知道组织的成功与该组织变革和持续变革的能力密切相关。大多数高管自有一套工具，用以制定战略计划、架构、指标和其他与变革相关的“硬件因素”。但是对于“变革的软因素”——更具体地来说，把握与变革相关的政治和情绪因素——他们往往就没有系统的应对方法。

　　但是，怀疑、畏惧、恐慌和被忽视的情绪会给变革流程造成极大的破坏。这类感受能激发抗拒、消极、心烦和倦怠的情绪。创新的想法可能会遭到扼杀，时间和精力都被浪费掉，变革的目标会因为短期的个人兴趣而撇到一边。随着高绩效员工被激怒而跳槽去更安稳的环境，绩效也会应声下滑。作为被叫来收拾残局的企业顾问，我们经常能听到这样的说法：

互动话题：什么是最好的办公室政治“教程”？

　　“看起来，新的可持续性方案已经做好启动准备了，我们也能全力以赴地推进这项计划。

　　然后在供应商那边遇到了阻力，员工失去了信心，结果那方案推行不下去了。”

　　“合并后完全没有进行融合。两家公司各行其是，办公室政治拖垮了整个流程。最顶尖的人才都另寻出路了，公司的价值降到了谷底。”

　　“员工对这次技术转型的畏惧情绪太强烈了，我们还没弄明白状况，整个项目就被叫停了。”

　　听过了数十个大同小异的故事之后，我们从这类失败案例中找出了一个规律。我们担任了这些高管的顾问，并参与了凯洛格（Kellogg）/舒立克（Schulich）商学院的高管MBA课程下的四百多个变革项目，从而制定出一套实用手法，它可以帮助企业领导者系统地掌握和利用每次重大变革中自然滋生的办公室政治和情绪。

　　我们在本文中介绍了一个五步流程，它被设计用来让变革领导者找出变革发起人和推动者的专业背景、技能和资源并加以利用，吸引观望派，从积极的质疑声音中学习，以及消除消极质疑派的疑虑，最终成功地掌握因变革而起的办公室政治和情绪。

　　五步流程

　　第1步：绘制政治势力图。

　　在每个变革项目中，当利益相关人要代表己方的利益时，办公室政治就会大行其道。利益相关人的阵营有时候是按职能部门、产品、地理区域或级别区分的。但有时，政治上的合纵连横也会基于任职年份、个人主张的公司最佳利益或社会人口学特征。尽管组织内的每个人都会贴上多个不同的利益相关团体的标签，但我们在本文中探讨的重点是如何针对具体的变革而与大多数利益相关人进行协调。

　　处理变革的情绪和办公室政治因素的第一步在于，变革领导者必须绘制出组织内的政治势力版图—将会受到变革影响的内部和外部、正式和非正式的关键利益相关人。

　　举例来说，如果变革方案是可持续性的项目，关键的外部利益相关人可能会包括供应商、客户、社区、政府实体、其他社交领域的团体和非正式的民间运动人士。正式的内部利益相关人团体往往与组织的结构相符。在可持续性变革方案中，这类团体可能包括来自不同级别、职能部门、产品部门或地理区域的人员。非正式团体构成的标准可能是其人员在组织中的任职时间、社会人口学特征、空间上的距离或在可持续性问题上所持的立场。

　　第2步：找出在每个利益相关团体中发挥影响力的关键人物。

　　一旦划分出了关键的利益相关团体，变革领导者就应当找出在每个利益相关团体中发挥影响力的关键人物——即有能力整合资源、吸引人员、奠定项目的合法地位和保持其发展势头，以及有助于推动变革重要创意的人。这些人拥有一定的资源、技能或人脉，从而可以赢得更大的团体的青睐和支持。

 　　在外部进行的口碑营销活动中，企业常常会重点针对具有影响力的关键人物，我们大多数人可能对这样的做法习以为常。但是，我们未曾将这一概念应用到自己的组织中，或者不曾考虑过在我们主导的变革方案中找出具有影响力的关键人物。这些重量级人物由于具备了加速或颠覆变革方案的能力，所以在组织内部拥有举足轻重的地位。这些人可以兴起积极的热潮，帮助你鼓舞组织中的其他人进行变革，或者发表消极意见，加大变革的阻力。

　　要找出具有影响力的关键人物，你应当重新审视利益相关人的关系图谱，以找出能够用其看法影响其他人的“意见领袖”。

　　有些人可能会以其正式的权力说服他人，例如人们会向身居高位的高管征询意见并信赖他们的看法。其他人的影响力可能来自他们的专业背景，例如无可替代的IT高手。

　　拥有重要影响力的人可能在某个利益相关团体内成为多重内部关系的重合点，或者是联系截然不同的利益相关团体的边缘节点，例如魅力十足的公司足球联队教练。重要的是立即找出这些具有影响力的关键人物，倾听他们的想法，吸引他们参与，因为他们在提供资源、吸引人员和影响变革项目的评价方面发挥着重要作用。

　　第3步：评估关键人物对变革的接受程度。

　　每个人对变革的反应都会不同。有些人的态度表现得很急切、热情洋溢、激动和满怀希望。其他人的态度可能是迷惑、愤怒或不确定。在埃弗雷特•罗杰斯（Everett Rogers）的创新扩散曲线的概念中，创新扩散的受众分为创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者。这一概念后来更经由马尔科姆•格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的《引爆点》（TheTipping Point）一书进行了宣传。该概念经常被用来分析外部细分市场。根据我们的经验，人们在面对领导者提出的内部组织变革要求时，其接受的过程往往会与创新扩散的模式很相似。但是，为了按照人们对变革的接受程度进行分类，我们发现更加一目了然的做法是将扩散曲线重新细分为六个区间——发起人、推动者、事不关己的观望派、小心谨慎的观望派、积极质疑者和消极质疑者。

　　发起人和推动者对变革的接受度最高。他们欢迎变革，而且容易相信变革带来的好处。在向客户或组织强调变革的好处，或者提供资源和支持时，发起人能帮上大忙。相比之下，推动者能够提供积极的关注，有助于培养组织对于变革的热情和信心。在变革的初始阶段，要团结这两类早期采用者，要求他们提供支持、创意、意见并对变革方案做出承诺，这对于推动变革项目的进展有非常大的好处，因为这些人能成倍地放大变革的良好口碑。

　　从相反的维度来看，有影响力的批评者倾向于分为两类。积极的质疑者抵|制变革的原因是，他们真的相信变革方案存在亟需纠正的缺陷。关键是要让这些人参与讨论，听取他们的意见，因为他们会对变革提案及其实施进行实际的验证。这就如同催化剂一般能帮助领导者重新考虑项目的不同方面，企业往往可以因此而发现存在的障碍和可能的麻烦或有可能导致项目开倒车的变数。消极的质疑者往往会因更个人和情绪化的理由拒绝变革。这些人抗拒变革常常是由于不明确变革将给他们个人带来的影响，因而心中暗藏畏惧和不安。打消他们的顾虑是让变革顺利进行的重要一环。

　　处于中间地带的派别—也是上述类别中的多数派—就是观望派。他们往往也分为两组。一组态度谨慎。他们会进行观望，常常担心项目进展过快带来的政治后果。他们倾向于请同僚给出指示，或者推迟行动，直到大多数人都赞同变革。事不关己的观望派是中间的多数派别中另一个大类别。他们对变革缺乏兴趣，因为觉得变革项目要求他们付出的过多，或是觉得变革方案超出了他们负责的直接范围，或者觉得变革项目没直接纳入他们的绩效指标。尽早打消质疑者的顾虑可阻止负面情绪将谨慎的和事不关己的观望派推向反对者的阵营。不过，根据我们的经验，要赢得观望派这个多数派别，靠的往往是推动者和发起人。

　　第4步：动员具有影响力的发起人和推动者。

　　发起人和推动者都是对项目至关重要的变革先锋，因为他们拥有相应的洞见、热情和能量，来帮助创造变革的内容、文化以及不断向前发展的势头。他们掌握了能够宣传变革的社交网络，能够以其睿智激发人们的兴趣并让他们相信变革，拥有完成任务所需的资源，也拥有获得成功变革必要支持所需的权力。发起人和推动者的优势和工具各有不同，但都能对转化中间立场的大多数人产生重要的作用，将他们变成变革追随者。

　　发起人能够联系上财务和人力资源部门，能够得到最高级别的高管关注。他们可以赢得关键的利益相关人的支持。他还可能擅长讲故事，能将变革与公司的战略远景和价值主张联系起来。

　　假设我们有一个可持续性的变革方案，而某位很有影响力的发起人是公司高级副总裁，过去曾领导组织渡过难关，现在他相信新的方案对于将探讨可持续性的想法化为现实必不可少。这样一位高管可能会在幕后“拉拢”某位手握重权的观望派，或者在午餐会议上宣传可持续性的战略逻辑和价值主张。

　　另一方面，推动者在组织内的人脉往往很广。他们可以打造出一个动人的故事，将战略转化为针对具体分公司或地区的说词，让人们更容易理解它。他们还会根据具体的职能部门或单位调整变革的收益，从而让各职能部门和单位共同负责变革。他们还会鼓励同事为推动变革进程而出谋划策。

　　在我们所举的可持续性方案的例子中，比方说，来自欧洲分公司的某位联系组织边缘节点的推动者可能会将这个可持续性方案视为增加其个人在组织内曝光率的机会。她可能会乐于拓展自己在组织中扮演的角色，以教育者的身份分享最佳实践和帮助其他地区的团体开展培训和指导。她与组织各方面人员的联系，参与其所在地区以往可持续性方案的经验，以及对新的变革方案的明确支持也有可能帮她争取到谨慎的观望派。

　　第5步：接触具有影响力的积极和消极质疑者。

　　质疑者的“能量”不容忽视，他们要么能给变革流程带来无可比拟的价值，要么能将小小的挫折变成巨大的阻碍。尽管变革领导者常常认为质疑者的疑虑会自然消失，但尽早与质疑者接触也是会有回报的。

　　积极质疑者可针对变革提案的薄弱环节提供十分重要的观点和洞见。比如说，可持续性方案中的积极质疑者可能包括生产车间的总管，他或许听到了一些流言，声称组织准备对他们的加工厂进行一次环保检修，但目前还没人就具体事项进行过沟通。他们可能因此心生不满，认为没有人打算征求他们的意见。变革领导者可询问他们的想法，了解他们反对变革的背后有着什么样的理由，让他们加入到变革当中来，就一定能发现方案下隐藏的挑战和风险。而这些危险因素越早得到处理越好。如果情况更理想的话，你还可以从这个利益相关团体中邀请一位代表，让他从头开始帮助制定变革方案。

　　与具备影响力的消极质疑者直接接触也有着同样重要的意义。这类批评者会时而有意，时而无意地引发潜在的抗拒情绪，如果他们的疑虑得不到处理，甚至有可能颠覆整个变革项目。

　　我们继续来看可持续性方案的例子，许多出生在婴儿潮时期的员工可能会害怕自己缺乏在新环境中生存的必需技能。他们可能会担心自己被接受过培训、更适应在更新颖的环保科技和流程下工作的年轻人淘汰。对于变革的后果要以透明、坦率的态度进行沟通，并且说明如果要裁员是否会提供培训和/或再就业支持以及遣散赔偿，这么做能够减轻部分不安情绪。

　　不论是积极还是消极质疑者，变革领导者都应当接受他们，倾听他们的疑虑。尽早针对积极质疑者提出的问题制定行动步骤很重要，这能防止对变革的抵触情绪继续升级。仔细听取消极质疑者提出的问题也很关键。领导者应当切实处理他们的疑虑，藉此传递出一个明确的信息—他们的看法很重要，变革并不是强加到他们身上的，组织重视透明和开放的做法。这不止会推动变革走向成功，还能为员工接受将来必然到来的其他变革打好基础。

 　　如果领导者没有时间亲自处理质疑者的疑虑，可以选择聘请拥有影响力的发起人和推动者来帮忙。但他们应当确保建立起双向沟通渠道。这能确保积极质疑者重点强调的、与变革相关的薄弱环节不会被忽视，同时有助于制定缓解消极质疑者不安的战略。

　　将五步流程与情境相结合

　　我们已经找出了一些能决定五步法应用方式的因素。如果要实施一项大规模的变革方案，组织成员关于变革的困惑和误解以及对于未来的不确定感会格外强烈。在这种环境下，通过透明、双向的沟通和反馈渠道，提前消除这些疑惑就很重要。如果组织中针对变革存在争议，特定的利益相关团体或个人尤其可能会感觉受到威胁。此时，可以考虑采取一些重要的行动步骤，例如召开座谈会让利益相关人提出他们的顾虑，帮助不同团体的追随者理清其潜在的利益和共同点。

　　在其他情况下，例如在节奏较慢的行业中推行变革，其阻力大多可能是因为由于特定利益相关团体害怕丧失根深蒂固的权力或对变革不熟悉而导致的。在这种情况下，重要的是，尽早让来自组织各层级的具有影响力的发起人和推动者加入支持变革的行列，并培养与变革相关的技能。即使组织不断开展快速变革并且取得了一些成绩，也不能免受办公室政治和负面情绪的侵袭。对这些公司来说，战胜对变革的倦怠情绪可能更难。

　　有一个方法可以避免产生倦怠情绪，即为每次变革或变革的不同阶段挑选不同的推动者和发起人。另一方面，对于冲劲十足的初创公司，最大的挑战可能是如何设计富有建设性的方式，引导那些对变革跃跃欲试的员工大胆提出创意，避免他们丧失激情。运用各种辅助手段，让领导者与这些员工进行有序对话，从而安排变革工作的优先顺序、调节其步调并依序进行，这种措施在这类公司里很有效果。

　　不论变革流程的细节如何，随着变革逐渐开展，领导者应当继续观察和探查办公室政治和情绪的动向。随着时间推移，政治势力和情绪的构成比例会发生变化，不同变革方案的情况也会各有差异。随着人们开始接触到变革，个人和组织的成果开始被人所知，变革已成大势所趋，人们早期的反应也可能会有所转变。保持沟通渠道的畅通，以了解和宣传项目的早期成果及因此产生的洞见，可能是缓和政治和情绪阻力的关键。而在之后的过程中，要通过讲故事、展示和分享创新和最佳实践，并且向人们展示项目在重要指标上取得的成果，从而让人们知道在此过程中个人、组织和社会获得的收益，这有可能重新激发人们对变革的热情，为变革项目造势。

　　原文经许可，摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》。麻省理工学院于2013年登记版权。Tribune Media Services负责发行。秦岭译。Ellen R. Auste r是安大略省多伦多市约克大学舒立克商学院（Schulich School of Business）的战略管理教授。Trish Ruebottom是安大略省圣凯瑟琳市的布鲁克大学古德曼商学院（Goodman School of Business）的战略管理助理教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。