在德国邮政（Deutsche Post）某地区的分拣中心，一位员工在统计公司花在油类采购上的费用时注意到，公司为卡车支付的机油费用非常高。因为司机们都是在路边加油站买油，每升的价格相当于8.5美元。经过一番调查，他发现，如果公司批量采购机油的话，价格只相当于原来的四分之一，于是他建议公司这样做。最后，德国各地的分拣中心均采纳了这一建议。

       在美国最大的银行之一拉塞尔银行（LaSalle Bank），每当有人申请新的激光打印机时，他们得到的都是由采购部门规定采购的标准型产品。有一次，一位员工在拆开新打印机的包装时注意到，打印机装有一个很昂贵的内置磁盘驱动器，而他们是从来都用不上这种东西的，于是他建议去掉这一功能。如果把银行每年采购的所有打印机计算在内，这一建议令公司节省了大量资金。

       在Winnebago Industries这家休闲车生产商的流水线上工作的一位工人指出，有十分之一的客户虽然订|购的是豪华音响系统，但他们的车上仍会装上从来都用不上的普通喇叭。没有人告诉过主流水线的工人先不要给这些车辆安装普通音响系统内置喇叭，因为随后它们要装上豪华喇叭。这些内嵌在车壁上的普通喇叭即便是装上了，也从来不会接通。只能看得见，但听不着。由于这一建议而节省的资金数量固然可观，但它最大的好处在于，客户不再把汽车开回到车行，要求把不响的喇叭修好了。

       人们一旦意识到有什么问题或有什么机遇时，就会开始形成想法。普通员工，也就是那些做办公室工作、制造产品或者为客户提供服务的人，每天都会遇到很多问题和机遇，他们也有很多关于如何应对问题、把握机遇的好办法。

       员工提出的建议可以使公司对细节问题尤为关注。许多重要的业务环节，如客户服务、回应速度、质量监控以及成本管理等，其绩效优异与否就要看你是否能够做到精益求精。没有那些看似不起眼的建议，公司业绩难以上台阶。而掌握了处理细节的高超本领，反过来会使企业更能有效地应对错综复杂的问题，使它们能为竞争对手之所不能为。

       如果不断有小点子涌现，大家就会对处理它们习以为常，并将之视为日常工作的一部分。他们会习惯于经历由此而带来的变化，习惯于看到变化的好处。最后，如果有人真有什么大谋略，他就更有可能贡献出来，他的上司也更有可能兼听广议、妥善处理。如果员工看到管理层对自己提出的变革要求做出了反应，那么当管理层也提出某种变革方案时，就不会遇到太多来自员工的阻力。总之，善于倾听来自员工的小点子会使公司变得更加灵活，反应更快，也更有应变能力，同时还能够改善组织内部的信任、尊重与沟通氛围，提高员工的主人翁意识。

       一旦公司打造出重视小点子的氛围，就很少有人想回到老路上去了。所有人都会积极地去处理在工作上遇到的问题，把握能够改进的机会，而在之前他们是不会这样做的。他们在工作上的烦恼会因此减少，工作也会变得更有趣。而管理层会发现，员工提出的想法可以帮助他们实现所要的结果。这样，他们就有时间把精力放在企业的长远改进和未来规划等真正的管理工作上，而不是整日忙于四处“救火”。

       如果企业的目标是获取员工的小点子，那么设计出一套低成本的评估与实施这些点子的流程，就成了企业面临的挑战之一。虽然各家公司都应根据自己的特殊需求制定自己的流程，但是高效的流程一般都具备七个步骤。

       鼓励创意，妥善处理

       公司要鼓励员工出谋划策，最有效的方法是将付诸实施的想法以及因此而获奖的人员记录在案。建立这样一套档案可能会有一定的困难，尤其是当管理层长期以来对各方意见一直无动于衷时更是如此。以往的经验告诉员工，尽管管理层说得好听，但是如果他们真的提出了什么想法，结果更有可能是引火烧身，而不是赢得赞誉。要想让大家积极参与企业的各项事务，管理层可能还得下一番功夫来鼓励员工献计献策，并让大家看到他们的建议将受到认真对待。尤其是对每位员工初次提出的试探性建议，更应认真。

       让我们看看发生在美利肯（Milliken & Company）丹麦分公司的一个事例。有一名门卫向公司提出了一个想法，却令管理层左右为难。这名门卫的职责之一是看护好公司主楼门前的那片地方。他注意到，由于迟到，外来参观者常常会因为找不到要参观的工厂厂房而慌成一团。于是他提出了这样一个建议：买一只大气球悬挂在厂房上方，这样大家找起来就方便多了。

       管理层很快就意识到这个主意不太实际，一是费用太高，二是丹麦北部沿海地区的风力太大，气球轻易就会被吹跑。但有一个问题：这名门卫才刚刚加入公司不久，这是他第一次提建议。管理层很想采纳以示重视。虽然这建议不可行，但谁也不想让这位员工失望。

       经过几个星期的思想斗争，高管人员最后想出了一个两全其美的办法：一个善意的谎言。他们对这位员工说，这个主意出得很妙，公司领导们的确很欣赏。但可惜的是，丹麦航空管理部门（实际上，他们从来没有和这些部门联系过）已经知会公司，说由于安全原因，悬挂气球是违法的。厂房离Aarhus国际机场太近，气球万一断了线，就有可能飘入飞机航道，并引发安全事故。这一招果然奏效，而且这位员工始终都不知道这是个善意的谎言。此后多年，他继续向公司提出了不少好建议。

 

       简化流程，与人方便

       很多公司都欢迎员工出谋划策，但又不自觉地使这一过程过于复杂，令人举步维艰。他们的流程是为了搜集那些复杂的大创意而设计的。建议提交表上会罗列一大堆的问题，并且还会被复印并发给所有可能需要参与意见的人，而若要获得通过，就需要无数道签字。然而，绝大部分来自一线的点子都是很朴素的想法，做起来也很直截了当。

       解决这个问题的关键是，提交建议的流程应该与员工所提出的建议类型相匹配。也就是说，员工的大部分建议都是一些小点子，你也就没必要把提交的流程弄得如此繁琐。如果需要了解更多情况，可以直接问员工。

       基于这种考虑，提交建议的流程应尽量简单。有些公司要求员工把他们的建议写在特制的卡片上，然后贴在建议栏上。美利肯公司让员工把建议写在标准尺寸的纸张上，这样他们一次提多条建议也有地方写。拉塞尔银行以及ABB公司的一些部门则在线收集各种建议，所有建议人的联系方式都会自动输入到电脑中。少数由于涉及面太广或太复杂而无法通过这种方式收集的建议，就会纳入较为复杂的流程，作为特例来处理。

       迅速评估，有效决策

       当Boardroom出版公司的总裁爱德尔斯顿（Martin Edelston）开始在公司实行员工建议系统时，他会亲自斟酌员工的每一项提议。如果50位员工每人每周提交两项建议，那就意味着他每周必须在100项建议当中做出定夺。他通常是在每个周末骑车锻炼时考虑这些建议并做出决定。

       一个星期天，爱德尔斯顿阅读了一位程序员就如何改进一种软件功能而写的建议书，可其中有些内容他看不懂。星期一上班时，他来到这位员工的办公室，请对方解释一下那些内容。可过了半个小时，爱德尔斯顿还是没有搞懂。但就在那一刹那，他有一种茅塞顿开的感觉。自己当初雇用这位专业程序员，不就是因为他是科班出身吗？这名员工对公司电脑系统的了解程度，是他永远也比不上的。那么为什么还要由他来决定有无必要改进这种软件呢？爱德尔斯顿意识到，是否采纳某项建议最好是由熟悉其中具体情况的人来决定。他个人参与每项建议的审核可能只是在系统刚刚建立时需要这样做，而现在他只能是绊脚石了。

       如今在Boardroom公司，是否采纳员工建议的大部分决定都是在每周的部门会议上当场就拍板。只有少数建议才会上报给各级管理层去审批。爱德尔斯顿总结出这样一条关键原则：对于是否采纳员工的某项建议，在公司最基层所做的决定往往更明智，实施起来也更加干脆，同时还可以把经理人员解放出来，让他们去关注自己应该关注的事情。

       大部分建议相对来说都只是一些小点子，如果要真正了解它们的意义，你必须掌握具体环境下的具体情况，而这些具体情况只有到构想出这些建议的场所才能了解到。在是否采纳员工建议方面，如果经理人员越是不让员工做主，那么这方面的工作就进展得越慢，所做的决定也越有可能脱离实际。

       及时反馈，鼓励改进

       如果员工清楚他们的建议处于什么样的处理状态并能得到及时具体的反馈，那么他们对这些建议就更有责任感，也更加关心，同时对审批建议的流程也更加信任。反馈做得好，表明管理层对员工所提出的建议非常重视，哪怕是没有采纳。不被采纳的原因有很多，也许是因为建议人不了解某些情况或不知道某条关键信息而导致建议行不通；也可能是由于评估者没有完全理解它，而导致这一点的原因可能是因为建议人没有讲明白，或者评估者不了解这个话题。反馈做得好，员工就有机会对建议进行修改，或采用更好的方式提建议。

       反馈无须面面俱到，也无须花费很多时间。很多反馈意见都可以当场或口头提出。例如，在Boardroom公司，员工都是在小组或部门会议上提出各种建议的。并且很快他们就会得到反馈，因为小组会讨论这些建议，对其进行修改、完善或补充，并找出它的问题，然后决定采取何种行动来解决问题。其他一些公司则将反馈意见贴在建议栏上，供大家学习参考。拉塞尔银行的网上系统可以使员工随时查阅建议所处的处理状态和审核人员的意见。

       总之，提供反馈可以起到以下四个重要作用：可以保持建议人的积极性；是一种有针对性的培训工具；可以看出评估者的水准；创建一种对话机制，使提建议的人有机会不断完善自己的想法，使其更具可行性。

       实施建议，迅速平稳

       要想快速有效地实施员工的建议，管理人员必须确保有足够的资源来处理各种各样的建议。然而，除非在这方面有一定的经验，否则公司很难预测究竟需要多少资源。

       看一看美国BIC文具公司在推出其建议系统后是怎么做的。一开始，各种建议的蜂拥而至令管理层大为意外。员工的很多建议都需要维修和工程部门花时间去实施，但此事对这两个部门来说又不是一件很紧迫的事情。于是，大量需要处理的建议便迅速堆积起来。负责协调这一新项目的员工向生产部经理反映了这一问题并提出了解决方案。他们决定，专门成立一个实施小组，由一名电工、一名技工和一名机械工组成，每星期五负责实施这些建议。

       在考虑用什么样的资源处理多少建议和哪种建议时，BIC公司的这种应对做法就代表了经常需要的那种创造性和灵活性。当维修和工程部门出现回应不力的瓶颈时，负责监控的经理人员便迅速做出反应。

       就像越是在基层做的决定，所做的评估就越实际一样，越是将实施建议的权利下放到一线，实施工作也就越有成效。在Dana公司，每位员工都有权使用最多50美元的资金来实施某个建议。而它的一些分公司规定，只要某项建议获得了员工所在工作团队的批准，你能调用的资金就可达到500美元。

 

       深挖潜力，推广应用

       公司要对员工提出的每项建议进行认真的研究，看它是否会带来更多的问题或机遇。这一点非常重要。你需要问这样一个关键的问题："这个主意还可以用在别的什么地方吗？"如果能用在其他地方，那么下一步就是将它推广到这些地方去。如果员工都能意识到"他山之石可以攻玉"这个道理，那么在他们互相取经的过程中，这些建议和想法就会自然而然地在其可以发挥作用的工作单元内部传播开来。

       但这还不够。在这一流程中还经常需要加入一个步骤，使建议走出本工作单元，推广到其他工作单元、职能部门或分公司。这一流程越简单，其效力就越高。下面是一些公司的不同做法。

       确定谁会用到某项建议，就将建议发给谁。Abela是一家总部设在阿联酋的跨国餐饮公司。该公司要求，如果某个分公司有了什么新想法，而这个想法对其他分公司也有用的话，它的主管就要向其他地方的同级主管提供情况。

       利用公司的电子刊物。在日本出光兴产株式会社(Idemitsu Kosan)，普遍适用的建议会被刊登在公司的月度电子刊物《改善》（Kaizen）的一个专栏上。

       为具有推广价值的建议建立数据库。根据美国航空公司（American Airlines）推行的Adopt an IdeAA计划，它的一位员工因为在公司的建议数据库中找到了一条适用的建议并在自己的工作中应用了它，而获得了50美元的奖励。

       开展各种论坛，分享具有推广价值的建议。在美利肯公司，部门经理们经常开会，其中一个雷打不动的议题就是沟通可以互相借鉴的员工建议。

       嘉奖功臣，庆祝成功

       员工献计献策的原因是要希望看到公司采纳这些计策。他们会因此感到自豪并愿意为公司的成功贡献出自己的一份力量。所以，要表示对员工建议的认可，最有效的一种方式就是采纳它们。每一项被采纳的建议都能使员工感到，公司重视他们所做出的贡献，而且他们对公司来说很重要。

       员工提出好建议后，给予他们一定的精神鼓励也是很重要的。例如，在印度德里附近的DCM和丰田的合资工厂里，对好建议的惟一公开|奖赏形式是在应用了这些建议的地方贴上一块大红条。红条上写着建议人的姓名和有关该建议的一些简短说明。所有办公室和流水线车间都挂满了这样的红条。这样做可以说是一举两得：既能告诉员工公司非常重视他们所提的建议，而且可以每天提醒员工，经理们的确把他们的想法作为当务之急去处理了。

       还有其他一些感谢方式，可以使出谋划策的过程变得更加有趣，而且还能再次表达公司对每一个建议的谢意。有些公司会向员工发一些小礼品，例如，T恤衫、钢笔、水杯和钥匙链等等。目的不是为了奖赏，而是为了感谢。

       原文经许可摘自Alan G. Robinson和Dean M. Schroeder所著Ideas Are Free一书第1章第1页至第28页和第7章第169页至第196页。由Berrett-Koehler Publishers, Inc.出版，Alan G. Robinson和Dean M. Schroeder 2004年登记版权。新华出版社登记该书中文版版权。赵建伟译。

       Alan G. Robinson是一位获奖作家、教育家和咨询顾问。他与人合著了Corporate Creativity一书，目前任教于马萨诸塞大学的Isenberg管理学院。Dean M. Schroeder在进入学术界之前曾在企业界工作了十年。他曾经创建过两家公司，而且还以外聘CEO的身份帮助过另外两家公司扭亏为盈。目前，他是Valparaiso大学工商管理学院的教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。

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