你的工作已经陈腐了，在半年内不会有任何起色，你可以退出，或者，像我们所看到的那样，为现在的工作谈新的条件。

　　根据自己的特点为自己设计一个新工作怎样？怎么不行，你说呢？

　　 自己做主是可能的，有例为证

　　乔·德米亚做到了。这名软件工程师感到自己在基斯利器公司不受到重用，就提议建立一个新的职位来指导软件的开发，于是就得到了这个新的职位。

　　大卫·莫里森也做到了，他想从多伦多道明银行的后勤工作中解放出来，于是说服老板让自己做了政府企业政策发展趋势观察员。

　　巴斯特·布莱尔，是戴尔计算机公司的销售经理，发现了一个工作没有被人做过，并开始去做。她提议创造了一个交流联络的职位，主要是在生产商和销售商之间建立一座桥梁。然后她把这个办法报告给了她的上级。

　　因此，创造新工作是可以做到的。但我并不是说它很容易，而且它不适合于胆小怕事者。有许多呆子经理对这样激烈的提议充耳不闻，并拒绝给予必要的支持。不过，虽然如此，他们还是注意到了你的雄心和创新的天性。

　　但是如果有的公司对推进变革比较重视，拥有做事像主人一样的员工，他们会欢迎这种想法。

　　 自己做主是可行的，讲究技巧

　　我们所提到的三个人本来都可以在其他地方找到新的挑战，但是他们研究自己公司的需要，使它们与自己的技能相匹配，创造了新工作，下面是他们的做法：

　　德米亚先生在制造电子测量仪器的基斯利器公司工作了11年后，他想从一名软件开发人员升为指导开发的人员。为了支持他的这个想法，他在业余时间获得了MBA学位。但是在业绩评价总结会上，他遇上了困难，因过多追求自己的想法而不是上级经理的想法而被批评。这并不是一个高明的战略，经常忽视老板意见的人很少受到提升。

　　尽管这样，他还是把他的想法给了一个高级经理，这个经理向他要了详细计划。准备详细计划对创造工作过程非常重要，它可能会告诉每一个阅读它的人你已经投入了很多精力，反映出你抓住了公司的需要，它同样给了你上司在更高一级会议中讨论所用的素材。

　　他在六个月后获得了工作，他说他的全局化眼光是可靠的。他说："一开始，我的眼光只是局限在一个很小的分部门里，没有什么前途。当我问道：'我能为总公司做这些吗？'，我实现了一个跨越。这就是对我起作用的一点。"

　　布莱尔女士在戴尔工作了四年，她发现了一个严重问题：销售代表向分销商做出了许多承诺，却对制造商兑现这些承诺的能力了解甚少。她觉得她能架起这座桥梁，尽管会失去一些销售渠道从而失去一些职业后劲，但她觉得这项工作能拓宽她的知识面，并为总经理级别的职位做准备。果然起作用了，十个月后，她被提升为流程主管，她创造的工作保留至今。

　　布莱尔女士建议创新者巩固现在的技能，她说；"最初，我使高级经理接受这个想法，当我开始这项工作时，又不得不使同级别的人接受。"

　　作为年轻的事业有成者，在失去了一次晋升机会之后，莫里森先生对他作为一名公司培训部经理的现状不满意。他真正喜欢的是公共演讲，这个技能已经使他克服了口吃。当他在业务会议上讲话时，他提出了在业务发展趋势的有价值的情报。例如，他在向银行管理部门提交的报告中指出，对优质商品送货的需求在不断增加，促使公司努力扩大和提升银行客户服务。

　　为什么不使他已经在业余时间里形成的角色正式化呢？他说："人们意识到，像我们这个规模的组织，可以利用一些一生下来就知道这个世界的运行趋势的人。"

　　他被要求用一年的时间来证明这个职位的价值，在十多年以后，他被提升了两次，现在是人力资源部的副总。

　　这三个故事有共同的主线。他们心里都有个人的目标，但是如果听其自然，没有一个人会使管理模式按照他们设计的走。在掌握了公司的需要和了解个人能力的基础上，他们说服管理者现在他们所创造的工作对公司至关重要，而其他的方法则行不通。

　　本文经中国社会科学出版社许可，摘自哈尔·兰卡斯特所著、齐家才翻译、该社出版的《自己提拔自己》一书。