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为大规模变革领航(第1页)

时间:2016-10-08 10:41:19 来源:体育建设 阅读量: 作者:海德体育咨询

  编者按:领导大规模变革,好比在茫茫大海中领航。方向准确,航船将乘风破浪;操作不当,航船将触礁翻转。

  它要求领导人具备两种素质:一是眼观大局,洞悉组织特性,了解大规模变革可能遇到的种种情况;二是掌握领导变革的多重途径,并根据变革的进展,在不同的阶段适时调整。换言之,作为领导变革的“舵手”,既要“胸怀四海”,又要“见风使舵”。


  领导者都知道大规模变革的复杂性。它不是一次简单旅行,现在出发,然后在未来某个时刻就能到达目的地;而是一个复杂过程,整个组织的能力都将受到考验。

  但是,大多数领导者往往容易忽视通过五种组织模型来了解变革的重要性。这五种模型分别是计划模型、政治模型、诠释模型、规范模型和系广告海报设计公司统模型。它们各不相同,又互为补充,能够拓宽领导者的变革视野,帮助领导者既胸怀大局,又能识别沿途的路标,使自己不会脱离组织现实。

  五种组织模型到底是怎样帮助领导者扩展他们对变革的认识的呢?

  五个模型看变革

  透过计划看变革 这个组织模型把变革看作自觉自愿、深思熟虑和计划周详的行动的结果,旨在提高组织的效力和整体绩效。通过计划来实施的变革,其发起、支持和执行都离不开以下要素:群策群力的变革战略,清晰定义、人人遵循的步骤,在整个变革过程中事先规划好的干预措施。

  计划的好处有很多:为高管提供了领导变革的工具;指明了方向;可以经常性地评估变革进展;能够采取必要的纠正措施;让组织目标清晰可见。

  透过政治交易看变革 在这个模型看来,组织中充满了追求自己目标的变革参与者。变革,无论是发生、发展,还是中断、终止,都是不同利益博弈的结果。驱动变革和影响结果的不是共识,而是对权力的政治争夺。组织变革的过程由环境的变化引发,因此导致组织绩效的降低。

  这个模型主张结盟来支持变革,但是低估了集体影响的重要性和组织日常行为规则的影响力。

  透过诠释学看变革 这个模型把组织看作一些共享的意义(shared meanings)的体系;在这些体系中充满了符号、神话(myth)和语言,它们使某些看待事物的观点显得合理,而另外一些观点显得荒谬。环境并非客观之物,而是在社会意义上构建起来的,由许多个体的解释而决定。

  因为这些个体的解释多种多样,达成共识就成为最主要的挑战。在变革过程中,管理层要么采用现有的意义体系,要么引入新的。他们建构、重组、或者抹掉环境的一些客观层面。即使是当组织深陷危机、甚至走向倾坍之时,他们往往也难以设计和实现变革。

  透过规范看变革 在这种模型下,组织被看作日常事务的规范,或者是主宰其成员行动和反应的稳定的行为体系。相应地,组织变革被看作是发展新的行为规范,来取代现有的规范。

  然而,转向新的行为规范所要求的变革是自上而下的,往往困难重重,甚至难以实现,使得对变革的抗拒行为更加严重,把核心竞争力变成了“核心僵化力”。高管须要对变革过程进行干预,可以下指示取消那些无效的行为规范,在全组织内推广那些最有效的规范,并且提倡通过试验创造新的规范。

  透过复杂体系看变革 在这种模型下,组织被看作动态的、非线性的体系,在秩序和混乱之间寻求平衡。对于高层管理者来说,变革是复杂的、难以掌控的。更糟糕的是,采取的管理行动,往往导致难以预计的后果。

  这个模型指出,稳定与创新的机制并存于组织之中。一方面,一步一步的渐进变化,可以带来长远的大变化;另一方面,大规模的重组再造,也可能带不来实实在在的组织变化。而高层管理者往往对此认知不足,常常试图在混乱中创造秩序,试图“关闭”一个过于复杂的体系。其他模型把变革看作寻求新的平衡,对混乱是避之犹恐不及;而这个模型则认为混乱和秩序并存才是创新与变革的源泉。

  在这个模型下,变革领导者往往做下面的事情:系统化地处理变革过程;把变革看作是每个人的事情,而非只是高层管理者的责任;把中层管理者发动起来;从多个层次看问题,重视内部和外部的环境。

  这五种关于变化的组织模型提出了几个问题:它们具体是怎样看待不同的组织现实呢?经理人最常用的模型是哪些,又是在什么时候使用?对于领导和管理变革的经理人,还能从中学到什么?比利时Belgacom电信公司的案例,可以帮助我们回答这些问题。

  循序渐进来实施

  Belgacom是比利时的国有电信运营商,部分股权已私有化。因为是垄断经营,环境稳定,它风平浪静、一成不变地过了六十多年。直到1990年代中期,因为技术上的革新、欧洲市场对竞争的开放,加上CEO新官上任,公司开始了剧烈的改变。一个大的旨在改变组织结构和企业文化的变革计划启动并实施,还启动了涉及超过半数员工的提前退休计划和再培训计划。变革项目使得公司焕然一新,从一家极度自闭和技术导向的公司变成了顾客导向的公司。一个业务流程再造中心成立起来,协调五十多个主要项目,包括对I&M(安装与维护)部门的端对端流程进行评估。

  Belgacom面临着一个关键抉择:是否从高度分散的组织架构转向集权体制,对主要职能部门如技术分析部、调度部等进行集中管理。以前的I&M部在一个部门领导的下面有七十多个各自为政的办公室。部门领导负责对技术员的行政事务和技术事务进行管理,跟顾客约定服务时间,给技术人员安排工作订单,并且管理物料配给。新的I&M部建立了三个集中分派中心,负责将每次的技术干预归档,和六个分布全国的集中调度中心。同时还启动了一个WFM(工作力管理)项目,把已经深刻影响了I&M部门的更大的再造项目进行到底。

 

  WFM项目的目的是收集六个集中调度中心的技术和商业信息,生成订单并且自动分类后派送给现场技术员。中心服务器可以通过手机联系上离现场最近的最能干的技术员,把订单派给他们以完成要求的工作。这个变革对调度员和技术员都影响巨大。

  WFM项目一开始,调度员就负责解决系统不能自动处理好的新情况和难题。现场技术员面临的最主要的变化是个人电脑的使用。他们手工操作了二十来年了,现在却不得不改变习惯。以前工作订单只在早上集中派发一次,现在订单通过联网的电脑全天源源不断而来。还有,技术员必须让调度员"实时"知道他们在哪里,在干什么。为了让技术员适应变化,WFM项目组为技术员组织了三天的标准化培训,并在他们首次使用新系统时陪他们到现场。

  Belgacom变革过程的初始阶段有以下一些特点。

  · 采用分析的方法作为变革的主要的参考框架,把变革的内容以及流程一起制定出来;

  · 在计划过程中用一定的行为规范来强化通常的习惯;

  · 有一个隐含的假定:那些将要实施变革和被变革影响的主要人群具有同质的、一致的组织环境;

  · 想要让所有与项目相关的人员都具有共享的愿景;

  · 有一种把变革仅看作技术项目而不考虑其人性环境的倾向。

  Belgacom公司的变革是按计划来设计和进展的,同时变革领导者会采取一定的组织举措,根据实际情况的进展对变革做出相应的阐释。每种项目都是这样进行,不管具体于何时何地推行。这样做体现了这种方式理性的和正式的一面,加上其对现存规范的遵循,使得变革有理有据。它的好处是:流程的计划也是有理有据的;变革在导入过程中难以避免的不确定性得以减少;对变革的一开始的抵御心理得到克服。在变革启动阶段,政治博弈也随之开始,不过主要发生在高层管理者层面。

  变革领导者把变革接受者所在的组织环境看作同质的,是自己能够掌控的。在此基础上,Belgacom公司的变革领导者更进一步认为,那些将在下一阶段受变革影响的更低层级的员工,在行为上更加同质,而且照章办事,严格遵循变革计划和时间表。

  进入下一阶段,变革为政治的一面所主宰。因为处在不同的具体环境和项目生命周期的不同阶段,还因为在组织中和变革过程中的角色不同,行为不一致的变革参与者纷纷粉墨登场。

  这一阶段,变革有以下特点:连续的谈判;在变革第一线发现问题,要求变革目标也要随之持续调整;参与者的抵抗与影响力使变革进程举步维艰;"摸着石头过河"的变革过程使权力结构依然稳固,也使新体系的各项职能可以做出相应的调节。

  政治风险和博弈在各个层次产生,对各个阶层都产生了影响:高层管理者感受到了相应调整战略方针的压力;中层管理者觉得变革损害了自己的政治地位;一线员工想要保护自己的利益不受新体系的威胁。

  Belgacom公司的高管因此认识到要想真正掌控变革,须要做到下面几点:建立和保持一个支持联盟,该联盟要大到足以使变革在整个组织中推行;认识到要让组织成员迅速做好变革的准备,就要在政治博弈中照顾他们的利益;采取渐进式的变革方式,实验不同的方案。

  在这个关头,Belgacom公司的组织环境的本质浮现出来:政治力量起支配作用。在一开始获得成效的分析的和理性的方法退出,新的方法注重双向调整、即兴发挥和对在变革过程中不时出现的难以预见的事件的及时反应。不确定性意味着变革过程具有两面性:既是系统化的,又是混乱的。

  Belgacom公司的变革领导人发现计划跟不上变化。因此,他们坚持同时考虑对WFM项目有直接影响的其他几个项目。他们对动态的变化也尽量颁布清晰的指令,使得变革对那些实际实施者(比如技术员)来说操作起来可以更容易一些。

  多维视角求平衡

  Belgacom公司的WFM案例反映了对待组织变革可以采取一个复杂的多维的方式。它说明五种组织模型对于理解变革是互为补充而非水火不容的。

  具体说来:

  在起始阶段,对项目范围的定义是理性的。对内容的修改无法预计,因为内容已经取得一致同意,并且白纸黑字写到了商业计划里。

  当变革启动后,政治压力对项目面临的组织限制进行了调整。政治环境推动变革领导人对项目内容进行调整,使之适应那些占上风的政治联盟的要求。

  进入整合阶段,参与者对项目内容进行解释,使得在整个过程中被允许进行的调整合法化。变革的内容被改造了。

  最后,一个政治联盟的支持能够保证项目的成功收场。

  从Belgacom公司的经验,可以得出一个重要的启示是:变革是更加动态的和非线性的过程,而非理性的和线性的过程。变革的方式在分析与谈判之间、逻辑与本能之间、和谐与批评之间取得平衡是至关重要的。

  要取得这样的平衡,就要把不确定与风险看作是组织变革过程中固有的一部分。变革一开始,当计划使变革正式化并主宰变革时,不确定就开始了。但是,计划的目的不是预测变革过程的进展,而是提供一个证明应当变革的手段,使经理人和参与者信服,把他们的焦虑降到最小。

  变革领导人不仅要自己张大双眼,拓宽视野,更重要的是培养整个组织的学习能力。这种能力包含的行为层面,须要在变革行动过程中进行反思而取得。领导变革还要平衡并应用软硬两方面的技能,这些技能与变革的三个互相关联的维度——内容、环境、过程——联系在一起。

  原文经许可摘自European Business Forum(EBF)2003年冬季号第16期。EBF(www.ebfonline.com)是按季度出版的商业出版物,目标读者是世界各国经理人。陈中竺译。

    本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

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