为获取更多利润，大多数企业都十分关注其直接的竞争对手及供应商。虽然这一战略无可厚非，但忽略了其他市场力量的重要性，尤其是客户、互补企业、替代品及潜在进入者这几个能在很大程度上影响利润的因素。

　　但是，英特尔的架构部门就充分意识到了这些市场因素为其组织带来的价值。通过精心应对这六大市场因素（包括竞争者及供应商），它在微处理器领域创造了一个利润极为可观的市场。2004年，该运营部门营业收入达290亿美元，并在其中创造了令人瞩目的120亿美元的营业利润。

　　其他企业所面临的挑战，在于如何充分利用那些常常被忽视却颇具影响力的市场因素，即客户、互补企业、替代品及潜在进入者；同时，还需使整个市场环境尽可能积极发展且有利可图。

　　客户

　　在许多市场中，大客户已成为企业获取利润的一大威胁。在今天的市场环境下，有力的体育及差异化的解决方案是你应对客户影响力的利器。减少客户影响力最有效的方法之一，是专注于影响力较小的，或不太可能动用其影响力的客户与细分市场，并通过此举积极促进新客户群体的发展。若条件适当，应避开那些与企业有直接联系并不断要求降价的强势大客户，转而服务于影响力较小的间接客户，这可能是创造利润的更为明智之举。

　　人们认为，联合包裹服务公司（UPS）通过专注于中小客户群，在美国航空快递市场上创造的利润远远超过了联邦快递。后者更多地是为大客户及颇具影响力的客户服务，而此类客户往往会要求也往往能获得更大的折扣。

　　包括英特尔及宝洁在内的形形色色的企业，均设有专门的方案帮助新客户或小客户更加有效地与它们的大客户展开竞争。英特尔规定，其售予小规模组装商的服务器组件“套餐”可与其他公司提供的软、硬件配套使用。此类小客户很可能是新近进入市场的，而此举使得它们能够更有效地与惠普、IBM及戴尔展开竞争，从而削弱此类大客户的影响力。宝洁将其许多颇受欢迎的产品制成特殊的小包装，使其价格为发展迅速的“一美元商店”所接受，以此帮助这些商店与诸如沃尔玛之类的零售巨头竞争。

　　出于历史和文化等原因，有些市场的分割现象比较严重。在这种情况下，在市场内运作的供应商往往会因生产、库存、分销及成本压力等因素而调整其产品范围，并鼓励客户接受全球统一标准的产品。然而，转向全球统一标准的产品可能会增加客户的影响力，同时减少公司在定价时的自由度。

　　除非是因为竞争所迫，否则聪明的经营者会尽量不向其最大的客户提供大额折扣，特别是当这样做能对客户在市场中的竞争力产生较大影响时。然而，有些公司仍会为了获得短期的销量而采取此举。几年之后，它们会惊奇地发现，公司高度依赖于少数几个已经变得十分强势的客户，而这些客户仍在试图迫使它们做出更多的让步。

　　最后，如果面对棘手而强大的客户妨碍市场利润的实现，企业应寻求创新性的方式避开此类客户，并在至少一个细分市场内提供更直接的服务。

　　雀巢公司在经营其Nespresso咖啡的时候，便较为成功地做到了这一点。通过以利润不菲的价格向消费者直接出|售Nespresso咖啡胶囊，雀巢成功地避开了那些控制着大部分传统零售咖啡业的大型零售商。

　　互补企业

　　对许多产品与服务来讲，互补企业至关重要。有些聪明的企业并不坐等配套产品及服务自行出现，而是主动出击，尽力确保潜在的客户可以获得完整的解决方案。这需要企业明确完整的解决方案是什么样的，同时主动将这一愿景传达给潜在的互补企业，并为其提供支持。

　　英特尔便是一家与其互补企业配合十分成功的公司，其成功之举尤其体现在核心微处理器领域。随着英特尔开发出越来越多功能不断增强的处理器，公司也极为成功地传达出了其对个人电脑未来发展的愿景。英特尔总结出了个人电脑今后的热门用途，以及为使这一愿景得以实现所需的软硬件，并在业内的一些主要会议上提出了这一愿景。

　　同时，英特尔还与一些企业共同举办了英特尔信息技术峰会。参加峰会的企业所生产的产品将会构成总体的解决方案，进而提供给英特尔的客户以及个人电脑终端用户。

　　在许多情况下，对于支持这一愿景且可提升英特尔微处理器销量的创新科技及服务，英特尔的风险投资部门—英特尔投资部—都会给予资金支持。在有些情况下，该部门亦在市场营销活动中大量投资，以支持至关重要的新应用的推广。在基于Wi-Fi的无线网络的推广中，英特尔投入了大约3亿美元资金进行全球性的市场营销活动，其中涉及广告、研讨会，以及为构成总体解决方案的其他产品的开发商提供支持，使移动工作者能更为便捷地使用其产品。

　　另一个加快企业发展的方式就是鼓励互补企业间的竞争，藉此降低配套产品以及服务的成本。休斯航天与通讯公司（Hughes Space and Communication）在被波音兼并之前是一家首屈一指的卫星制造企业，它便曾经使用这一举措。休斯公司意识到，卫星制造与发射的总体成本偏高是导致其不能出|售更多商用卫星的一大障碍。

　　很自然，休斯公司的管理层并不愿意降低其卫星的售价，因此他们决定集中力量降低发射成本。由于适于将卫星送入地球同步轨道的近赤道发射点数量有限，休斯公司便鼓动波音公司参与利用海上平台发射商用卫星的业务，希望这一竞争对手的加入可以增加各发射点运营商间的价格竞争，以此为客户降低总体成本。波音后来的确进入了卫星发射行业，并在1999年由海上发射公司首次发射了一颗商用卫星。

　　替代品

　　替代品指的是能在一定程度上满足客户需求的产品或服务。令惠普公司取得可观利润的家庭数码照片打印业务，便面临着来自替代品的巨大挑战。此业务现在不仅面临着网上照片打印站点所提供的价格低廉的替代性|服|务（包括打印并邮寄数码相片）的冲击，还面临一些零售巨头如沃尔玛所提供的冲印店照片打印服务的挑战。为了应对这些外敌，惠普提高了打印机的速度以及使用的便捷性，从而大力提升了其家庭数码影像解决方案的性价比。与此同时，它也在降低其纸张以及墨水的价格，这是应对替代品入侵的传统方式，虽然意味着一定的利润损失。

　　另一个对抗替代品的有力方式，是建立转换壁垒或充分利用现有的行为模式，从而增加客户转去使用替代品的难度。在数码相片打印业的竞争中，零售商们抓住客户习惯将胶卷送至冲印店进行冲印的做法，在冲印店内为数码相片记忆卡提供相同的服务。一些零售商建议，客户应只在急需照片时才在昂贵的家庭数码影印机上打印数码相片，否则他们应利用冲印店或通过邮寄方式提供的价格更低且更为方便的服务。这种将替代品“挤入”狭窄的应用领域的策略已为各行业的企业有效运用，以此降低替代品的冲击。

　　最后一个控制替代品对市场的吸引力及对企业的盈利发挥影响的方式，是由企业亲自进入替代品市场，继而从内部对该市场进行影响及控制。

　　潜在进入者

　　虽然许多公司都很重视竞争分析及如何应对竞争对手，却没有对如何应对潜在进入者给予同等关注，而潜在进入者很可能在未来成为公司盈利的一大威胁。

　　为了阻止潜在进入者，最显而易见的方式是建立并加强进入市场的壁垒。然而更有效的方式或许是降低潜在进入者对该市场的兴趣，以使它们延缓进入或对进入市场不再积极，由此现有企业便可巩固其地位。

　　一些公司通过影响潜在进入者对进入该市场可获利润或其战略重要性的预期，而达到上述目的。苹果公司在其iTunes音乐下|载业务中便运用了这一策略。其首席执行官乔布斯曾告诉分析人士，虽然iTunes是业内最大的经营者，但它并不挣钱。这一论断可能使得一些潜在进入者丧失兴趣，而自然苹果公司便可从中谋利，因为通过提高价格极有竞争力的iTunes产品，可以增加iPod的销量。

　　不少公司通过采取其他一系列方式成功延缓或阻止了新企业进入市场。在某些情况下，知识产权可能会是一个有效的工具，但这往往并不构成不可逾越的壁垒。根据行业性质，有效地垄断接触客户的关键渠道或控制某一关键部件的供给可能是更为行之有效的办法。

　　Minnetonka公司在率先出|售用小喷头挤出的液体肥皂后便运用了上述第二种方法。在Softsoap产品获得初步成功后，公司所面临的挑战便是如何延缓或阻止可能包括宝洁及联合利华等强势公司在内的企业进入其市场。它意识到，延缓这些竞争对手进入该市场的最佳方法是在全球买断小喷头的供给，此举令别的大公司的进入延缓了一年多时间，Minnetonka得以抓住机会建立起自己的体育及市场地位。

　　上述理论框架可以在企业管理层各成员间引起深入讨论。讨论可以在企业决定是否进入某一市场之前展开，也可以在战略战术随时间改变的过程中将这一框架视为一种长期的分析工具，不断加以运用。要特别指出的是，互补企业容易被忽视或不被充分利用。认真运用这一四大市场力量构成的模型，可确保企业将其稀缺的资源集中到具有潜在利润的市场，继而在其真正参与竞争的市场中获取尽可能多的利润。

　　拉近与客户的距离

　　当旧战略不再能够吸引并留住财力雄厚的业界买家，当产品不再具有差异的特质，当竞争迫使价格与利润不断下滑，当盈利已转入赤字，换言之，当一切都似乎向着错误的方向发展时，企业便应摒弃旧习，重新审视那些陈腐的、不再能使企业盈利的客户价值主张。

　　电力和自动化技术领域的全球领导厂商ABB，便是一家摒弃了旧习的企业。有一次，在经历了严重的财务危机后，公司决定重新审视其以往积留下来的陈旧作风。其中包括分割严重的组织结构，这样的组织结构曾使公司无法在整个组织实施连贯的客户战略。为了吸引并留住其重要客户，ABB的管理层决定，必须采取“以客户为本”的战略，即通过提供价值含量稳定的服务，使企业再度集中力量满足其全球客户的广泛利益。公司为达到此目的而重整了其内部流程。在仔细倾听了这些客户的需求后，最高管理层在组织内部发起改革，从而督促整个公司为客户提供价值含量更高的服务，包括提供定制的产品与服务，减少浪费，提高送货质量以及对供应链进行调整。ABB新的“走近客户”计划以更低的总体成本为客户提供更高的总体价值。

　　类似的情况也发生在IBM。公司在上世纪90年代早期所遭受的巨大损失，明确显示了其传统的以硬件为中心的战略在日新月异的计算机市场中已不再行之有效。新的管理层必须推陈出新，而且组织必须要树立以客户为本的新理念。公司开展了行动，帮助高管层适应与公司客户及客户首要需求更为贴近的战略。相应地，50名高管人员都被要求拜访至少五个客户，搞清这些客户在其经营中面临的问题，而IBM又能如何帮助他们解决这些问题。

　　ABB和IBM的例子突出了与客户拉近距离的重要性。这两个例子显示了，贴近并服务好所选定的客户而直接带来的额外利润，不但足以补偿此举所需的高额成本，还可以留下更多盈利。仅此一点便可说明，在选择客户时，更重要的或许并非当前的业务量，而是将来它们可以给你带来的利润。还有其他一些因素也需考虑，包括企业与客户的战略宏图应彼此适应，对双方都可获益的联合项目应积极投入，在双方的管理层间应建立起较高程度的互信。

　　此外，与客户拉近距离还包括调动公司内部的各种流程，以满足客户的商业利益。这意味着提高组织前、后终端的效率，包括产品研发、供应链、物流、服务运营及市场营销活动。(摘自Perspectives for Managers)

　　原文经许可，摘自Adrian Ryans于2005年2月发表在Perspectives for Managers(www.imd.ch)第115期上的How you can build more profitable markets一文(www.imd.ch)。沈旻译。

　　Adrian Ryans是瑞士洛桑国际管理学院市场营销学教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。