科尔士百货公司（Kohl）前总裁杰伊·贝克（Jay Baker）介绍了自己数十年的零售业从业经历。

　　著名的百货连锁店科尔士百货公司曾经是家举步维艰的小公司，在20世纪80年代苦苦挣扎。但一支经验丰富的经理人团队带领该公司取得了巨大的成功，让该公司目前每年的销售额高达19亿美元。

　　科尔士百货公司前总裁杰伊·贝克是该核心管理团队中的一员。这支团队在公司的历史轨道上带来了一连串的反应。贝克与其妻子帕蒂（Patty）联合.成立了沃顿商学院贝克零售中心（Baker Retailing Center）。本次访谈共分两个部分。在第一部分中，贝克向沃顿知识在线介绍了其在零售业的起步，以及他如何成为了科尔士百货公司的合伙人。他同时也介绍了新领导队伍所带来的变化，以让科尔士百货公司在零售业中脱颖而出。

　　以下是经过编辑的访谈内容。

　　沃顿知识在线：1986年，在完成杠杆收购公司之后，你成为了科尔士百货公司的总裁。你能介绍自己此前在零售业的从业经历吗？这些经历给了你哪些帮助，让你能成为科尔士百货公司的领导者？

　　贝克：我1956年从沃顿商学院毕业，加入了美国军.队。在退役后，我不确定自己想要做什么，所以参加了一些能力测试，而一切测试结果都指向了零售业。我骨子里就有从事零售业的天赋，因为小时候我曾经在母亲的妇女用品商品帮过忙。

　　所以我最初参加了梅西百货公司（Macy）的培训项目，并且一路往上升。我在梅西百货公司工作了9年的时间，做了各种工作。这也许是最好的事情。我曾经在百货店工作过，我曾经在一线做过，我曾经在仓库干活，我曾经做过买手，我也曾担任过门店管理人员。我有机会去大量进行学习，而这也的确在我整个职业生涯中带来了许多的帮助。在那些日子里，大家的晋升速度比较慢，不像现在这样很快，所以要往上爬需要一段时间。但我得到了很好的培训。

　　此后，我跳槽到了一家名叫奥尔巴克（Ohrbach）的商店。我是以总裁行政助理的身分进入这家公司。公司时任总裁是鲍勃·萨斯洛（Bob Suslow），他成为了我的导师，这点相当幸运。我非常努力地为他工作。我学习了许多关于商品规划和与人打交道的知识。此后，我成为了商品规划经理。

　　此后，鲍勃跳槽到了圣路易斯市的非莫斯巴公司（Famous-Barr）。当时，这家公司是圣路易斯市最好的商店，现在可能还是，但目前隶属于梅西百货公司。我成为了商品规划总经理，并且在这个岗位上工作了数年。

　　此后，鲍勃成为了萨克斯第五大道精.品百货店（Saks Fifth Avenue）的总裁，我也跟着他一起跳槽，由此回到了家乡纽约市。

　　我在萨克斯第五大道精.品百货店的第一份工作相当有趣。我是第一位门店主管。但在我加入公司之前，这份工作和整个系统还不是很正式。我们对萨克斯第五大道精.品百货店重新划分了片区，而我们在1977年时所创立的系统现在依然在萨克斯第五大道精.品百货店和多数零售商内加以使用。这是一项相当大的成就。当时常常让人感觉很沮丧，因为和我一起工作的人并不是进行商品规划工作，而我是一个商品规划人员。但我们面对了这些问题，并且将商品规划人员引入了门店内。

　　此后，我想要重新回到商品规划工作上，从而成为了商品规划总经理，负责运动服饰、化妆品和青少年商品。我们的团队里有着出色的人才，而且整个团队都成为了很多公司的总裁和董事长。这是一段非凡和有趣的时间。

　　这支团队中包括了后来成为拉夫·劳伦（Ralph Lauren）总裁的罗杰·法拉赫（Roger Farah）、现任托里伯奇公司（Tory Burch LLC）联席首席执行官的托里·伯奇（Tory Burch）、以及后来成为内曼马库斯公司（Neiman Marcus）领导人的波特·坦斯基（Burt Tansky）。而且我也曾经与后来成为西尔斯公司（Sears）领导人的亚瑟·马丁内斯（Arthur Martinez）合作过。我们精诚合作。这是非同寻常的时光。

　　此后，鲍勃就任英美烟草公司美国分公司（Batus）的领导人，当时该公司是英美烟草公司（British American Tobacco）的零售分公司。他们拥有大量不同的零售店，其中包括了萨克斯第五大道精.品百货店。我开始在公司管理领域工作，但这并非我想做的。此后，我成为了专.卖店和集团采购的负责人。但到1986年，英美烟草公司美国分公司决定退出零售领域，因为他们从本质上来说是一家烟草公司。所以当时他们惟一保留的就是萨克斯第五大道精.品百货店、马歇尔菲尔德百货（Marshall Field）和顶针公司（Thimbles）。我想，他们当时之所以保留这些商店，是因为同我有3年的合同。我并不清楚真正的原因。也许他们不想支付大额的赔偿金。但我当时在集团采购领域手底下有400号人，他们都会要走人。

　　事态的发展相当奇怪。他们让我们在周六上班，以通知我们会发生什么样的情况。但《女装日报》（Women’s Wear Daily）听闻了这个消息，所以我们必须赶在该报发布消息之前告诉员工们将发生什么样的情况。但当时还没有设定好离职金，公司也没有做任何安排。所以我告诉自己的老板阿诺德·阿伦森（Arnold Aronson）：“我不要开除任何人。我可以保留住所有重要的人。我会给他们一份工作。” 阿诺德·阿伦森本人也将会被裁掉。他说：“做任何你必须做的事情。”我花了6到7个月的时间，但我为其中98%的人找到了工作。那也许是我做过的最美好的事情之一。这是相当艰巨的一件事情。

　　此后，我知道自己也必须离开这里了。我看到了墙上的通知。公司最终决定出.售萨克斯第五大道精.品百货店和马歇尔菲尔德百货，而顶针公司也已经关掉。所以他们彻底退出了零售业。

　　当时我手头有3个工作机会。我妻子很喜欢成为菲拉格慕美国公司（Ferragam.o USA）负责人的这个机会。但我不是高大帅气的意大利人，所以我想他们不会让我成为合伙人。

　　于是我致电鲍勃·萨斯洛，就工作机会的问题请他提建议，因为这三家公司他都了解。他说：“等一等。”此后我发现比尔·凯洛格（Bill Kellogg）和约翰·赫尔马（John Herma）正在希望合作收购科尔士百货公司。我从1977年开始就已经认识比尔·凯洛格。他们将第三个合伙人的位置留给了我。

　　但我必须先解除与英美烟草公司美国分公司的合同，因为英美烟草公司美国分公司是科尔士百货公司的合伙人之一。在我们最终从英美烟草公司美国分公司手中收购该公司之后，他们在其中保留了一定的股份。

　　所以当时我与英美烟草公司美国分公司还有合同在身，但同时也在希望促成科尔士百货公司的这出收购案。在此期间，我与汉克·富瑞根（Hank Frigon）碰面。他是英美烟草公司美国分公司裁掉我们所有人的那个人。我们一起共进午餐，当时我说：“汉克，有个好消息告诉你，我将成为你的合伙人。”他问：“这句话什么意思？”我回答说：“我将成为科尔士百货公司的大合伙人。你现在就是科尔士百货公司的合伙人。我们将一起合作。”他说：“你现在还和我们签订有合同。你不能这样做。”我还记得自己当时对他说的话——因为他并非我的朋友——我说：“你可以让我成为一位优秀的合伙人，或者我将到另一家公司工作，成为一名难缠的竞争对手。你可以从中做出自己的选择。”此后，我离开了公司。

　　在大量的电话之后，我们在9月份收购了这家公司。我从10月份开始在新公司工作。事情就是这样的。

　　当时，科尔士百货公司是一家拥有39家门店的连锁店，营收约为2.8亿美元，但一直在亏钱。科尔士百货公司最初是一家超值百货商店，但面临来自金贝尔（Gimbels）的竞争。他们曾经试图让科尔士百货公司就像是一个小型的塔吉特（Target），但没有人需要小型的塔吉特。所以在我们进入公司前，科尔士百货公司曾经有过多年糟糕的时光，因而我们能够以比较优惠的价格收购该公司。此后英美烟草公司美国分公司保留了公司合伙人的身份。

　　沃顿知识在线：当时根据你的评估，必须进行哪些工作来解决科尔士百货公司的问题？20世纪80年代的零售业是什么状况？你认为在增长的空间在哪里？

　　贝克：当时有一家公司名叫迈闻斯（Mervyn’s），是一家超值百货连锁商店。公司当时的市值约为40亿美元。我们渴望建立一个像迈闻斯一样的连锁店，但自然也希望自己可以做得比他们好。我们希望能够以优惠的价格销售出色的体育，拥有较低的成本架构，并且提供简洁的购物环境。我们之所以这么说，是因为我们了解科尔士百货公司多年。该公司此前一直是走这条道路，只是此后就迷失了方向。

　　在我们进入公司时，科尔士百货公司存在大量的问题。我们意识到自己必须改变商品规划，重新回到提供优秀的体育。我们手上有一个小型的塔吉特，销售食物和香烟，并且它们拥有一个大型的糖果柜台。这些东西并不匹配，所以我们必须进行改变，变回此前的商品规划，但要提升一个层次。

　　我们经常向沃尔特利维联合公司（Walter K. Levy & Associates）的团队咨询新的零售点子。我们告诉他们自己的计划，希望他们可以就改进提出建议。但他们说： “听起来不错。”当时对利基超值百货商店存在很大的需求，而那正是我们所针对的市场。一些人称我们是折扣店，但我们不是。我们努力与这种想法抗争。我们是一家百货商店，但我们有收银通道。科尔士百货公司从根本上来说是一家超市连锁店，这给了我们低成本文化，让我们为顾客提供高价值的商品。我们的成本架构低于竞争对手，这给了我们很大的优势。

　　沃顿知识在线：将科尔士百货公司从地区连锁店变为全国性的连锁店，你所遵循的战略是什么？

　　贝克：我们必须做的第一件事情就是解决科尔士百货公司的问题。其中也存在一定的幸运成分，但我必须承认，我们每周工作8天的时间。这些成就不是那么容易获取的。

　　但我们主要的竞争对手金贝尔退出了行业。这给了我们很大的帮助。另一位竞争对手伯格纳斯（Bergner’s）并不难以打败。

　　与此同时，在金贝尔退出市场后，我们了解他们公司所有的优秀人才，因为该公司也曾经是英美烟草公司美国分公司的一部分。所以我们争取到了一些优秀的商品规划人员和门店人员。此后一年后，马歇尔菲尔德百货公司和代顿哈德逊公司（Dayton Hudson）合并，我们又从中争取到大量优秀的人才。也就在同一年里，迈闻斯公司得克萨斯州分公司关闭，我们也从他们那争取到一些人才。所以在很短的时间里，我们分别从金贝尔、马歇尔菲尔德百货公司、以及迈闻斯公司争取到了人才，共同加入这家在密尔沃基市名叫科尔士百货公司的小店子。这是一个真正的突破。我们在非常短的时间里从人才稀少变成了拥有大量的人才。

　　接着我们制订了科尔士百货公司的战略。我们希望将科尔士百货公司变成一家提供价廉物美的产品的超值百货商店。我们让门店看上去像是跑道，从而在进入门店后就沿着圆圈走，每个柜台的正面都朝向该圆圈。多数百货商店在3到4个地方设有运动服饰。但我们不同，因为我们的运动服饰就位于一个地方，男性物品在一个地方，青少年物品在一个地方，配饰位于中间。这样更加容易购物。我们的门店设在购物广场的中间，所以人们可以通过门店进出购物广场。这样容易让人们购物。

　　我们也进行了许多高质量的广告，这对于我们过去的广告来说是一项很大的改进。我们在广告部门引入了新人，并且制作出了令人兴奋激动的广告。

　　我一生都在百货商店内工作，看到了当时两个最大的缺点，即当时商店总是会出现基本商品缺货的情况，以及在对商品进行大型促销后就会商品缺货。这总是会让人们感到很是沮丧。所以我们制订了商品规划理论，同意对基本商品保持90%的库存量。我们建立了合适的系统，而且我们在这方面做了非常出色的工作。此后，在我们对特定产品进行广告宣传时，我们会在自己的商品范畴内对产品进行选择。我们不是进行特殊采购。我们只对自己所拥有的商品进行广告宣传。买手们都清楚，如果库存不够，那么他们在周一早晨和我开会时必然就不是那么愉快。我们也确保自己拥有很低的价格，竞争对手的价格不会比我们低。如果必要，我们可以在价格上打败他们，原因就在于我们的成本结构。

　　2年内我们就偿还了债务，这点真是太惊人了。

　　当时，我们的大合伙人之一就是来自西蒙斯购物广场（Simon Malls）的西蒙斯（Simons）。还记得当时联邦百货商店（Federated Department Stores）破产吗？

　　沃顿知识在线：记得。

　　贝克：联邦百货公司拥有一个连锁商店，名叫缅因街公司（MainStreet）。它们当时在芝加哥、底特律和明尼阿波利斯市经营，而那些地方正是西蒙斯此前建议我们应该进军的城市。缅因街公司的门店和我们的门店类似，但地理位置更好。联邦百货公司当时非常强大，但他们在亏钱，因为他们的价格低，但开支大。所以我们有机会以非常优惠的价格收购缅因街公司，因为没有人想要它们。但我们必须对是否收购该公司进行投票，而英美烟草公司美国分公司——因为当时他们仍然拥有总部位于芝加哥的马歇尔菲尔德百货——并不希望我们进军芝加哥这些地方。但由于西蒙斯和我们合作，我们得以收购该公司，因为我们拥有超过50%的投票权。我们收购了这家公司，并且引入了摩根士丹利（Morgan Stanley）作为合伙人，但我们的投票权仍然超过50%。我们不能让出大股东的位置，因为我们3个人在负责公司的经营管理。这就是新的合作伙伴。此后，我们又再次拥有了债务，但在数年后我们上市。上市的原因就在于我们可以有资金来进行进一步的扩张。