翁荣弟记得，1986年的冬天特别寒冷。农历年末，他和二哥带着几大包货物登上了开往乌鲁木齐的列车。他们听说人工饰品在新疆非常畅销，于是向亲戚借了几万元，在义乌进了货去贩卖。在火车上站了四天四夜到达了目的地，他们的腿已经肿得几乎迈不开步了，但赚钱的渴望还是支撑着他们兴冲冲地赶到了市场，却没想到被当头浇了一瓢冷水—人工饰品的价格早已经跌下来了。和在家里坐镇的大哥商量以后，他们忍痛贱卖了所有的货，赔了一万多元。在成交的一瞬间，兄弟俩对看一眼，发现对方的眼睛都有泪光。

　　在翁荣弟的记忆中，1986年的冬天又是温暖的。这温暖来自于兄弟间的亲情，来自于缺水的火车上兄弟俩谁也不肯多喝一口水，来自于生意亏本时大哥的一声安慰和鼓励：没事，咱们重头再来！

　　20年后的今天，翁家三兄弟已经今非昔比。千里之行，始于足下—他们的事业正是从脚上的袜子开始。从取得广东一个体育的总代理权，到建立自己的全国性批发网络，再到创办浪莎针织有限公司，三兄弟越走越远、越做越大。现在，浪莎的3,000台袜机每天生产150万双袜子。“浪莎”也成了一个响当当的体育，他们被称为“中国袜王”。

　　上阵亲兄弟，在浪莎很容易让人想起这句话。创业时不离不弃的三兄弟现在依然是事业上的紧密搭档。老大翁光荣现在是总经理，老二翁荣金是董事会主席，老三翁荣弟是总裁，浪莎的员工把他们依次叫做大老板、二老板、三老板。

　　这是一个典型的家族企业。随着企业的快速发展，他们同样面临着家族企业的管理难题。用翁荣弟的话来说就是：三兄弟只有六只手，怎么办？浪莎的做法是：用亲情来维系，营造“家”的氛围。浪莎现在有5,000名员工，浪莎就是一个5,000人的大家庭。

　　平等的“家”

　　浪莎的办公区是一个敞开式的超大办公室，没有隔间，所有的人都在一起办公。翁氏三兄弟的办公室在最里面，虽然他们有独立的办公室，“特殊”了一些，但里面其实也很简陋，都只有两个沙发、一副桌椅和一个书柜，没有任何多余的装饰。而且，他们的办公室的门总是开着的。

　　翁荣金很为这样的办公格局自豪，因为这样大家沟通起来很方便，并且有一种“平等”的感觉。翁荣金就穿过办公区走过来，一路上亲切随意地跟员工打着招呼，对记者说：看，这就是我们的“家”。

　　“家”是什么？这其实一直是翁荣金思考的一个问题，在他看来，“平等”应该是家一个重要的属性—虽然家中也会长幼有序，但决不应等级森严，每个家庭成员在人格上都应当是平等的。

　　提倡“平等”其实也是浪莎11年来发展的一个重要因素。翁家有几个亲戚在浪莎工作，但在管理层工作的几乎没有。这是因为三兄弟在创业之初就确立了一个重要的原则：亲戚与外姓人之间一律平等，多年来把其作为一条铁的法则牢牢坚持。

　　“说实话，我们现在不担心自己犯这个错误，我们反而担心下属会犯这个错误呢！正因为如此，我们更要以身作则。”翁荣弟说。

　　许多在浪莎工作的员工会把自己的爱人或者亲戚朋友介绍到公司里来工作，时间一长，公司里出现了很多“小家”。翁氏兄弟并不反对这样做，认为大部分员工家在外地，亲人在一起可以更加安心工作，而且，浪莎的劳动力资源可以有效地得到补充。浪莎从来没有闹过“民工荒”，缺什么人一般都不用去劳动力市场招聘，在内部报纸上登一个广告就解决问题了。

　　但对于浪莎来说，一个公司存在这么多的家庭，必然也会带来很多潜在的问题。浪莎解决的方法一是将有亲戚关系的人分配到不同的部门，二是翁氏兄弟对这方面的投诉很敏感，投诉一旦调查属实，就一定要严肃处理。处理了几次这样的事情之后，大家看到老板很忌讳这样的事情，自然也就不敢造次。

　　而要一碗水端平，惟一的评判标准只能是绩效。浪莎这些年来不断地细化绩效考核，在这套考核标准下，谁做得好，谁做得不好，大家都能一目了然。总经理助理梁洁生给我们讲了这样一件事情：40多岁的刘永保4年前进入浪莎车间里做了一名普通的转袜员，要辨别繁杂的货号和颜色，还要为原料产地各不相同的袜胚配比。原来没有从事过这项工作的他一开始有些不知所措，但他勤奋刻苦，很快掌握了生产技术，并且成为一名技术能手。根据绩效标准，跟谁也不沾亲带故的刘永保获得了相当于浪莎中层管理人员的奖金和荣誉，并且被评为“星级员工”。

　　梁洁生自己也是一个很好的例子。他两年以前加入浪莎，当时刚从学校毕业一年多。在浪莎，他的才干很快就显现出来，用他自己的话讲是几个月升一个台阶。他说，在这里，我们都是平等的，亲戚和外人平等，义乌人和外地人平等，惟一评判我们的就是绩效。

　　温暖的“家”

　　不久前，翁荣金收到了一封感谢信。写信者是一名浪莎员工的儿子，信中写到：“以前听我父亲提起过，在浪莎，一直以来公司高层领导视员工如亲人，并且有优厚的待遇、优美的环境和和谐的工作氛围。正是因为这里的一切，父亲不愿意离开这里，他想多挣点钱补贴给家人，改变家里的状况。可是，父亲不幸患病，作为他的儿子，我也备感伤心。此事之前，原以为父亲所患的疾病如果不属于工伤，集团领导是不会管的。可是，令我万万没有想到的是，董事会翁主席破例给我们支付了全部住院和医疗费用，并解决好我们回家的后续治疗、护理及回程路费近十万元。”

　　既然浪莎是“家”，就应当是温暖的。翁荣金说，类似的事情在浪莎很多。正是这样的点点滴滴使得员工感觉浪莎是一个家。

　　在浪莎总部所在的二期工业园中，定型车间的厂房墙壁上写着这样几个大字：“视员工如亲人”。翁荣金经常这样和浪莎的管理人员说：“亲人是个什么样的概念？最起码不是一条标语。员工是个什么概念，最起码也不是一句口号。既然公司号召全体管理人员要‘视员工如亲人’，那么我们首先应该有责任把浪莎营造出一种家的氛围。离开这个，这句话便是空的；有了这个，员工应该是幸福的。我们管理的目的也就更明确了：就是为我们的员工创造更多的幸福！”

　　在这样的思路下，2004年，翁荣金把浪莎原来提倡的三个价值观“视员工如亲人、爱浪莎如自家、把义乌当故乡”变成了“为员工幸福、为客户着想、为公司生存、为自己工作”。翁荣金强调，为员工幸福着想是首要的，是一切事情的起点。他对管理人员说：“企业就像一个人，不同的环境、不同的群体、不同的沟通方式便会产生不同的个性，这种个性便是文化，创造一种健康温馨向上的企业文化便会让我们的员工生活在幸福之中。”

　　以为员工幸福为起点，让浪莎找到了一个推进各项工作的着力点。这个点是温暖的，而不是冷冰冰的。提出了这个价值观后，浪莎在公司里发动了一场大讨论，题目就是：“谁来为员工幸福着想？”

　　是谁呢？翁氏兄弟当然首先要为员工幸福着想。他们设立了一笔专项基金，扶持有困难的家庭，解决他们的后顾之忧；在义乌曾经出现罕见的水荒和电荒时，浪莎提出“宁停生产也要保障员工生活用水用电”，专门派车拉水到公司。然而，单单是翁家三兄弟为员工的宣传画册设计幸福着想吗？不，讨论的结果是：所有的人都应当为员工幸福着想。

　　比如：生产经理应当为员工的幸福着想。如果由于生产安排不合理，造成车间员工停工或工作不满负荷，员工的工资就会受到影响，那么他们就没有为员工幸福着想。如果采购经理没有把原料及时采购到位，造成车间大面积的停机，那么他们也没有为员工幸福着想。如果负责公司产品销售的经理、业务员，由于自己工作不到位导致公司资金紧张；如果各车间的正副主管，没有活干时给员工放假，而不是主动与生产经理协调沟通，寻找活源，合理安排好生产，那么他们也没有为员工幸福着想。甚至，如果作为基层管理人员的组长、质检，因为自己心情不好就对员工给予高额罚款；维修设备的师傅，因为技术不过硬或工作态度导致挡车工的离厂，他们也没有为员工的幸福着想。

　　通过这样的讨论，浪莎巧妙地把提高管理的触角伸到每个角落，去推动每个人，而其表现出来的方式却充满温情。通过这种方式，浪莎已试图在建立一种充满着“家”的氛围的企业文化，翁荣金显然已经感受到这种努力带来的好处，他说：“人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂！”

　　成长的“家”

　　既然浪莎是“家”，它就应当是使人留恋的，不想离开的。翁家三兄弟都很喜欢说这样一句话：浪莎是我一生的事业。而且他们希望浪莎不仅是自己一生的事业，而且成为所有员工一生的事业。不仅把现在的员工留下来，而且能不断地吸纳新鲜血液，让新加入的人也能融合在这个家中。

　　而这一切的前提，是三兄弟自己能够把浪莎当成自己一生的事业。创业时齐心合力、成事后分道扬镳甚至反目成仇的事例太多了。每当听到这种事，三兄弟也觉得很正常：如果志向不同，分家也不见得是件坏事。但在浪莎，三兄弟恐怕一生都会拧成一股绳，齐心合力地干下去了。

　　浪莎的股份目前全部被三兄弟拥有，他们持股的份额几乎相等。三兄弟的分工也很明确：大哥分管工厂和销售，二哥负责全面的管理，老三负责行政和财务。翁荣弟道出了三兄弟这么多年合作的秘诀：做错了事情的时候不要互相埋怨。浪莎这么多年来虽然发展得很顺利，但其实也有做错了事情的时候，这个时候，最重要是兄弟间的宽容与鼓励。

　　如何让其他经理人也把浪莎当成自己一生的事业呢？浪莎的经理人基本上都是自己培养的，比如三个副总在创业的时候就加入了，现在他们的爱人也都在公司工作。怎样把经理人留住？浪莎最有效的方法是：给他们发展空间。“如果他干得好，每两年就会提升一次，那他还会走吗？”翁荣弟说，浪莎发展空间很大，有事业部、有分公司、有合资公司，经理人只要有能力，都可以提上来。比如在浪莎在5年规划中，将会产生20个分公司总经理，这吸引了众多的目光，经理人在这里可以实现他们的理想，何必要到别处去呢？

　　对于一线的员工，浪莎也要尽力把他们留住。浪莎的管理层都会非常留心一个指标：员工流失率，如果哪个部门的员工流失率高了，会对相关管理者的绩效考评非常不利。翁荣金曾经发现很多员工刚刚来了不几天就走了，他特意让人力资源部经理去调查原因，结果发现很大程度上是管理人员对新来员工的重视程度不够造成的。他感到很痛心，对管理人员说：“每位员工都希望在关键时候得到他人特别是领导的指导和鼓励，一句话可以改变一个人的一生。每个人都希望沟通和交流，都希望自己有事做，希望自己被重视，而我们恰恰忽略了这一点。我们的很多管理人员只埋头做自己的事，却把员工或下属忘记了。”

　　除了自己培养人才，浪莎对外来人才也张开双臂。浪莎有“袜子研究院”，还是国内为数不多的设有“博士后工作站”的企业之一，拥有5名博士。2006年，浪莎还一口气从意大利、韩国等引入了10名行业内很有名的专家，翁荣弟说，我希望他们也能长久地留下来，把浪莎当成自己一生的事业。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。