演讲嘉宾：东莞市贝特电子科技有限公司董事长 韩露

　　前言：中国制造升级转型之路——前途是光明的，道路是曲折的。时势造英雄，有危就有机，金融危机不仅让我们的企业出口遇到了不同的挑战，但是也造就了一批更加出色的成功的供应商。

　　非常感谢！今天应邀参加这个论坛，我也做了一些准备。前面叶女士跟林教授的演讲真的是很有见地，让我感觉又回到了校园教室。今天我比较微观的讲一下企业发展的状况，以及在金融危机时我们公司的应对策略。希望今天30分钟的演讲能够让大家有所收益。

　　我今天主要讲三大方面的内容：第一是简单介绍下BTG（编者注：贝特电子）的发展历程；第二是中国出口企业如何提升企业竞争力；第三是BTG未来的出口策略。

　　BTG发展历程：情侣-小三和弦-联合舰队

　　第一、介绍一下BTG的发展历程，主要分三个阶段。

　　第一阶段是“情侣”，BTG就是贝特电子，CLE就是创联电子，今天两位老总都参加了这个峰会。最早的时候这两家企业是独立的，因为大家有共同的利益，然后我们就“暗送秋波”走到一起，“谈恋爱”了，这大概是2000年的时候。

　　第二个阶段是“小三和弦”，我们两家公司的配合非常好，这时又多了一个伙伴，那就是佛山的WSM电子。有同样的机缘，因我们在产品有共同的地方，在营销上可以互相配合，比如说我买他的原材料，他销我的产品，大家可以互利。

　　第三阶段是“联合舰队”。可以看得到这里有无锡的公司，这家公司是我们原来的代理商，在华东做的非常好，我们就向他伸出橄榄枝：要不要加入我们？我们互相帮助。2009年我们实现“弯道超车”，收购了香港的一家保险丝工厂。这个公司的加盟使我们的产品线从过去传统的网状进到了SME（中小企业）这种模式，使我们的个人保护元件产品走到了前沿。我们大家继续原来的习惯，就是一定要供应理念相同才能组合到一起。这就是BTG发展的历程。

　　战略联盟

　　这是原来我们学竞争功课分析的时候，威廉姆教授讲的一个发达国家的基本模式。生产商跟原材料、生产商跟行行，或者出口中间商再跟行行，或者直接通过中间商再跟设计开发商合作，是多方面的一种交流关系。BTG是什么样的关系呢？单从产值来讲，BTG不是最大，但是它的影响，包括它的一些管理手法来讲都是很专业的公司，习惯运用引导或者速度供给效仿的作用，所以有分销代理和供应商，这是BTG接近十年摸索出来的一套战略联盟结构。

　　看一下目前我们下属的三家公司做的产品，我们做非常基础的元器件。贝特目前主要做的是过流、过压、过温的电子元件，串组电子主要是做塑胶电线，以及配套一些厂家所需的插接件。主要是做很多家庭所需要的产品，都是最原始的，包括现在的LED（编者注：Light Emitting Diode，发光二极管）我们都在做。

　　我今天先讲一讲核心企业介绍，东莞是贝特电子科技有限公司的发展历程是很长的，2002年在梦开始的地方进行了创业，2003年到2004年有一个背景，在座的可能有我们的客户，都知道有一家德国公司叫Wickmann，在全球来讲是一家非常知名的企业，做保险丝这个行业做了八十几年。2003年的时候被目前世界上做电器做的最好的企业Littelfuse收购了，当时我做华南地区的销售，经历了这个过程。收购了之后它把所有的硬件全部转移到了菲律宾，大陆这一群同事，都面临失业了。我们的老板转为美国的，管理风格整个都发生了很大的变化，我们就在原来的平台基础上搭建了贝特这家公司。

　　我们用了原来Wickmann的技术，因为这个团队里面有企业原来的销售团队，也有技术研发团队。刚开始创业很穷，只有大家凑起来的200万，两年以后就累积到1亿，于是办了新的厂。最早的时候只有800平方的车间，可能在座的很多创业朋友都有这种经历。2006年、2007年这个阶段我们决定把公司做的更好，因此在管理体系，包括内部经营、宣传管理等都是一步一个脚印地在夯实。2008年、2009年的时候我们做的不错，外面跟客户接触比较多，市场也慢慢做起来了。很多客户可能是看重我们这个团队的背景，因为Wickmann的东西一下就没有了，我告诉他们新的Wickmann来了，就是我们贝特，然后把我们的产品再送到他那里去，感觉品质是差不多的，因为我们知道德国的品质是一定要保持下去的才能吸引客户，所以市场就这样慢慢打开了。

　　为你的体育提升找到一个好渠道

　　 2009年，我们觉得对体育必须有比较高的关注，这时候想到了要做一些商标、专利，于是跟环球资源开始接触。大概接触了半年多时间，我们就开始做体育形象的一些宣传。2009年我们做的最大的事情是收购了香港的Afuse公司，我们把一年所得的1亿全部用来收购这家公司。他们过去是做OEM（代工生产），有很强的设计能力，但是没有市场、没有定单，完全是靠体育厂家推销它的产品。它发现我们在国内小有名气，所以在这种机缘下我们就成功地握手了。

　　我们一起看一下2010年贝特的情况。2009年我们跟环球资源做了一些合作，重点推出现在主要的产品，就是保险丝、气体防雷管、保险丝配件。2009年我们买了五个展位，在深圳、武汉、重庆、上海等工业比较集中的东西都有设展。2010年我们升级了环球资源的推广，原来是三星，现在已经升级到六星。

　　在座的各位多少跟环球资源也有所接触，我觉得环球资源真的是一个非常专业的平台，视野非常开阔，我们借助它很容易就把自己的体育推广到世界各地。因此很多代理商找我们谈，其中包括巴西的代理商，通过环球资源找到我们，双方有意向就坐下一起谈，分析这个市场，我觉得金砖四国是我们未来该走的市场。我们通过环球资源这个专用的供应商目录，能够很好的找到我们想要的信息，我们公司专门负责外销的同事专门做了一个图片，这个图片显示，关注我们产品的有36%的都是来自亚洲地区的，21%是西欧，黄色的地方是中东，有这么些地方的客户关注我们的产品，我们下一步就会考虑该怎么做。

　　另外一个模式是通过输入产品类别，我们会发现这些买家关心的是哪些产品，比如说发现他们关心SMD（编者注：Surface Mounted Devices的缩写，表面贴装器件）的技术，还发现他们关心这个行业目前最流行的3系列产品。宝马有5系列、3系列，我们也有5系列、3系列，我们也知道SMD要有足够的产能。我们为客户定制的特殊的产品都会放在网上，客户很感兴趣的话就会联系我们，包括巴西的客户也是通过环球资源网站找到我们的，他看到我们的产品正好是他所想的，所以一拍即合。我们跟环球资源配合的很好，这一方面我就不再多讲了，如果有机会可以请环球资源最专业的人给大家介绍。

　　找到焦点，才能赢得市场

　　第二、中国出口企业如何提升企业竞争力。

　　我觉得这个课题太大了，可能由教授来讲会比较合适。不过既然领命了，我今天就讲一讲我的理解，这也是有团队的一些想法。刚才两位也讲了我们一定要从产品制造转为体育制造，在不断提升内功的同时产品设计高端产品，紧盯高端市场，分析海外高端对手。我的做法非常简单，我就盯着No.1的企业Littel fuse，我经常关注他的网站，以及联系他的产品。为什么他的市场份额那么大，为什么我没有那么大的市场份额，我会分析找到原因，如果要做这个市场就一定要把我们的焦点找到。

　　储备这六种力量，可以助你成功

　　最后总结一下，要想成为最后的“幸存者”或佼佼者就要储备好以下力量。第一是执行力，像中山大学的林教授有一句非常经典的话：“合的最优大于最优的合”，这是我们企业未来要想的；第二是生产力，好的内部管控，包括JIT，ERP信息沟通这一块都要准确；第三是营销力，包括网络这一块，渠道为王；第四是设计力，技术的设计人才我们也是非常重视的；第五是体育力，我们要把体育做的大，要有集中的形象定位与表现；第六是文化力，公司要有自己独特的文化，所有的文化一定要是公司参考的战略，一定要符合企业发展的战略，所以要把文化力做强。

　　第一，分析一下执行力。执行力靠谁？还是靠我们的团队，因为我们这个团队主要的核心骨干都是来自于Wickmann，Wickmann在中国运营了十年就关闭了，非常遗憾，我觉得这家企业是非常值得受尊敬的一家企业，最后被卖掉了。我们在这家企业大概做了七到八年的时间，在这里面受到了很多熏陶，为什么我们能迅速的聚拢在一起，就是因为我们有共同的价值观。我们的执行力在这个共同的背景下面发展的很快。中国有句老话，一兄弟、两朋友、三冤家，我们这么多股东在一起这么久没有出问题靠得就是有一种力量在凝聚我们。

　　第二，生产力。德国的制造工艺大家都是有目共睹的，包括我们今天的赞助方——宝马汽车，为什么宝马会有这么好的品质，其实与他们的机制是有很大关系的。包括他们设备的自动化，这一块我们一直在努力地学习，但是任何事情都是两面的，如果太追求自动化、太追求完美有时候就变成一种傲慢。我们基本上也按照德国的工艺在做保险丝，所有保险装备通过这个装备转一圈就出来了。目前来讲我们是一个人看一台机，刚开始起步的时候买不起这个设备，但是我们有设计理念，我们有了钱之后就一台一台的造，就像造汽车一样。德国人卖这个设备要100多万，有一台这样机器相当于在国内有一套别墅，现在我们制造这样的机器，接近30万人民币就可以搞定了，我们用相对较低的价格把它造出来了。

　　我们从东莞市的民营企业到广东省的民营科技企业，以及我们在保险丝方面的一些专利，包括质量管理体系。保险丝是有国标的，这个国标的筹办就是我们公司提议并积极参与的。我们知道国外产品是有标准的，我在这里并不是说中国政府官员不太专业，一定要有厂家来告诉他们，而是因为我们比较专业，知道保险丝怎么做的，可以告诉他标准怎么设立。过去的标准是翻译过来就可以了，但是翻译得不太对，很多用词方面不是很准，我们公司有两位董事都是国标的委员，在标准这一块我们是有话语权的。

　　这是我们的产品，是小的SMD，包括3系列、5系列、6系列，这些都是BTG做的产品，对应的客户是3C（3C认证：中国强制性产品认证）产业。我们也跟金蝶在合作，有幸去参观了他们公司，我看到他们的产品上面也用了我们的保险丝。今天看到何总也过来了，有机会我也顺便向他推荐一下我们的贝特，你现在用的是我“老公”家的，但是你用的成本绝对要比我们高，如果你不相信我们可以再讨论。

　　何总：从今天开始就用你的。

　　韩露：谢谢。太让我激动了，有意外的收获。

　　第三，营销力。我们是从做内销开始的，很多时候做内销就是间接的外销，美的差不多30%的份额来自贝特，它有50%的定单是出口的，我们也相当于出口了。我们也有直接的外销业务，包括意大利、巴西、新加坡都有合作伙伴帮我们做营销的工作。

　　第四，设计力。我们会教国外的供应商怎么做融资，他不一定专业，但是我告诉他要达到什么效果，他就按照效果来设计融资。这是美的的例子，过去传统方案是一个保险丝加这个东西，成本是两块五左右，我现在把铜帽和外面的玻璃管全部去掉，就用塑胶壳，同样可以达到性能，这些焊锡全部省掉了，成本就省掉了0.8元。一个月大概是200万个，就可以节省成本150万。当时美的跟我们砍价砍的非常厉害，因为这样利润才可以出来，后来他们的采购总监告诉我，如果你觉得做不了可以帮你加价，这也是我们今年的重头戏。

　　第五，体育力。我们是如何重视体育的？我们设计Logo，一开始是Better这样设计，后来觉得不行，然后再设计，大家觉得这个颜色有一点像宝马，确实有借宝马的感觉。

　　第六，文化力。我们为什么叫Btter，原因很简单，里面包含了效率、国际的意思，因为我们团队里面除了老总六十岁以外，其他都是像我这样的年轻人。我们这几家公司做营销，三家制造企业是为了整合资源，比如说佛山是我们的工厂，同时又是我们的Office，虽然竞争的扩大，我们将来会把OA（办公自动化）等这些产品作为重点，然后是变压器、电源，我们会分的很清楚。

　　第三、未来企业的计划。

　　我们的五年计划还没有走完，在2011年一定要做到国内前三名，这是我们的目标。达成新的业绩和新的目标再去设计，这是下一步要做的一个工作，也要看外销和战略具体实施的效果怎么样。

　　我的演讲到此结束了，谢谢大家！