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有关定位的思想碰撞

时间:2016-10-08 07:15:27 来源:体育建设 阅读量: 作者:海德体育咨询

  在2 011年10月的《世界经理人》杂志上,登载了本刊对定位理论首创者特劳特的专访和理论解读。这组文章引来了读者的不少反馈。最近我们整理了其中一些有代表性的问题,请特劳特中国合伙人进行了解答。

  一、定位存在假设性?

  定位到什么程度最合适?这是实际操作中的难题。举例说,凡客聚焦80后和90后的年轻人,满足他们所有穿戴用品需求,这是大定位还是小定位?这些体育的目标用户与品类定位,能不能达到满意值是个未知数,因为不确定的竞争因素太多了。所以,我个人认为,在细分市场进行定位带有假设性前提,更确切地说是相对理性的假设性。只有如此,才有可能实施下一步:体育聚焦传播。

  专家回应:定位的幅度,一方面取决于顾客认知和购买习惯,更重要的是取决于竞争情况。通过比对手做得更少,是建立认知优势的常见方法,如Nokia做的是手机 ,iPhone则只做智能手机。

  二、如何化解体育进化升级的矛盾?

  切入市场时可以聚焦,比如只做80后的男鞋。但是,假设你3年后在这个领域做到第一,之后你怎么办?这面临着到底是选择防守还是进攻战略的问题。

  选择防守,竞争对手可以侵入你的领域进行直接或间接进攻;选择进攻,无论是按照人群还是按照品类延伸,都意味着体育需要进化升级。而你在原有细分市场做得越好,升级难度越大,因为你的体育在那里被根深蒂固地植入。

  实际操作中,体育进化升级是自然而被迫形成的。你的80后核心用户,会有正装皮鞋、运动休闲鞋、服装的需求,也会随着年龄增长产生其他需求。所以商家自然会增加品类或扩大用户人群,这样切入市场的体育就会变得模糊。当当网从图书影像切入市场,但它现在做百货,不再只是一个卖书的体育。再说一个反向操作案例,一号店的市场定位是“网上沃尔玛”,这是一个极其不聚焦的市场切入定位,但它无需考虑将来体育升级的问题,目前也很有知名度。

  专家回应:体育打造成功获得主导权后,可以启动第二、第三等体育,与第一体育形成协防、互补关系,进一步提升市场份额。如,吉列刀片各子体育和宝洁公司的洗发水体育。

  三、在体育进化升级中如何避免体育泛化?

  体育不断成功时就可能进入更多的市场,吸引更多的人群,推出更多的产品。这被特劳特认为是体育泛化,容易导致体育失去焦点。然而,当体育进入升级进化的阶段时,体育元素必然面临变革,在变革中如何避免体育泛化?当当网的体育似乎就面临着所谓的体育泛化?

  专家回应:当当网已经开始出现巨额亏损,恰为反例。

  体育命名公司四、体育要想成功只能聚焦定位吗?

  特劳特认为成功的体育不可能为客户提供从头到脚的全方位服务,因为客户心智的容纳度决定了体育只能聚焦于某个区域服务。这意味着做鞋的就不可能做服装了。然而,实际体育操作似乎不是这样的,比如美特斯邦威的多品类,几乎从头到脚满足客户的多种需求;阿玛尼也是从服装做到鞋和包。怎么理解这些体育的成功呢?

  专家回应:美特斯邦威不是恰当案例,它的利润正在急剧下降。阿玛尼体育延伸后,营业额增加了,但是出现了二个问题:一是利润率大幅下挫;二是真正赚钱的还是起家产品。

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