“重要的不是拿到多大的份额，而是如何保持先进渠道的特点。”——闫小兵

　　当人们习惯性地在网上去订 购一款智能空调或曲面电视的时候，没有多少人能说得清楚，这种从线下到线上的转移到底是如何发生的。产业到底是发生了怎样的变迁，才最终改变了我们的生活。

　　当然，也不会有太多人清楚，这种改变还会向什么样的方向发展，某种意义上来说，这并不是消费者关注问题，但它对产业来说却是足够大的一个命题。它关系到电商、传统渠道商，甚至是影响中国经济进程的也是当前市场竞争最为充分的家电制造企业的未来命运。

　　所有这一切，都无法回避掉一个重要的角色，它就是——京东，一个不惜巨额“烧钱”并紧紧咬住变革趋势的企业，在它独树一帜所创立的家电电商品类上，经历了线下最强大势力的围追堵截，夹缝生存。而在重重压力之下，京东家电却“破茧而出”，最终成长为中国家电销售最重要的一个渠道。

　　8月12日，由工业和信息化部运行监测协调局指导的“第五届中国家电网购高峰论坛”上发布的《2015上半年中国家电网购分析报告》(以下简称《家电网购报告》)指出，“2015年上半年，京东家电销售额在整体家电网购市场的占比已达到60%，比去年同期增长了2个百分点。”

　　对此，京东集团副总裁兼家电事业部总经理闫小兵告诉《商学院》记者，“从我们目前的经营状况和对整个行业的了解来看，今年内京东家电的销售体量必将追平苏宁和国美，明年超越对手成为整个家电行业最大的零售渠道。”

　　三年夹缝突围

　　唯一获得京东官方授权出版的《创京东》一书曾这样描述京东家电在夹缝中的突围：“2012年8月15日，京东向国美、苏宁发起大家电价格战，这场闪电般的突袭，后来变成了线上线下零售商们对京东的群殴。群狼环伺，京东颇有一段狼狈的日子。”

　　“从后来的发展来看，‘815价格战’是中国电商史上值得书写的一笔。中国电商公司跨出了互联网圈内部的热闹，引起了社会广泛的关注。与中国连锁业巨头的交锋，让中国零售业相关利益方感到了变革的利刃背后带来的森森寒气。“

　　对于京东家电来说，从部门创立至今共有7年，但真正称得上夹缝突围的只有三年。在这三年的夹缝突围中，京东家电面临两个巨大的竞争对手——国美和苏宁，这两家都是已经成长有20余年的中国零售业的巨头，它们几乎垄断了家电的渠道，控制了厂商关系，包括家电产业的定价规则。

　　2012年的京东，转型电商只有短短8年时间，交易额也仅仅在300亿元，相对于在大家电行业耕耘20余年的中国线下零售霸主们来说，京东的家电生态还显得相当脆弱。

　　但是，家电电商的时间窗口也就是在那个时候，彼时，天猫囿于开放平台的弊端在家电布局还刚刚起步,苏宁易购成立虽然成立三年,但线上线下的协调依然面临很多掣肘,更不用说国美两个电商平台的运作,这是京东在大家电发力的最好时机,如果错过了这个时间,京东就会错过抢占家电电商入口的最好机会。

　　不仅如此，京东家电业务对京东整体战略来说，同样也有着重要意义，从2011年下半年开始，风险资本对电商企业关闭，2012年6月，涌入电商的新用户增幅大幅下降，结束了过去10年由于中国经济增长与互联网人口红利所带来的电商100%的速度增长。

　　京东当时所处的战局是，IPO要想顺利进行，必须保持高速增长，但当时IT品类已经做到极致，图书市场体量小，百货品类价格低，必然地，总盘子高达七八千亿的大家电成为京东新的增长点，承载了面向未来的竞争。

　　著名的“815价格战”就是在这样的背景下拉开了帷幕，这场战役，虽然留下了诸多的后遗症，包括厂家断货，以及后来的纯粹是为线上线下产品分割而进行的定制型号，甚至是对京东来说那欲说还休“无货可卖”的不白之冤，但是，这场战役的历史意义却不容低估。

　　闫小兵在复盘这一战役的时候就表示，“2012年的8月15日对于家电行业来说是值得纪念的，可以说是一个里程碑。首先，这是电商这个新生渠道对传统强势渠道发起的一个挑战。由这个案例开始，家电渠道开始走向多样化，不单是京东做起来了，包括其他的电商渠道也慢慢做起来了。”

　　“其次，通过当年的815大战，暴露出家电行业一些弊端，包括价格定位和渠道管控的问题等等，开始让行业思考未来的方向到底在哪里，应该怎么走­我跟很多厂家聊过，他们都是从815大战开始真正思考这个问题的。”

　　尽管如此，“815价格战”虽然帮助京东在家电电商领域扯开了蔚蓝天空的一角，但京东当时所处的局势却并不乐观。需要说明的是，闫小兵2012年初加入京东，彼时的京东大家电，年销售额也就50亿，库存中有很多“炒货”，体育战略几乎没有，只能从经销商那里拿到边角余料，还时有时无。

　　在闫小兵看来，京东大家电虽然面临大家电迫切需要做大体量的需求，其当时的状况却是销量短期增长容易，改变整个行业格局很难。

　　对于没有价格体系，没有厂商关系，操盘不成熟的团队来说，京东大家电的工作需从头进行，而这个“头”就是厂商关系，闫小兵告诉他的团队，“所有生意的起点都是厂商关系”，由此，京东大家电开启了与体育厂商一家一家的谈判，讲述京东经营理念，让对方明白京东价格战不是扰乱厂商的价格体系，相反确实是具备成本优势。

　　就这样，厂商关系、货源、促销、价格，按照这个顺序，京东大家电的运营体系被逐渐理顺，同时京东也开始获得家电厂商的信任。

 　　但是，问题依然存在，厂商虽然认识到京东在回款、销量上的优势，但越是这样，线上线下的矛盾越开始暴露出来，尤其体现在价格的冲突方面。最终厂商与电商在合作时采取的策略变成了：线上线下型号分割，人为地让消费者无法对比。

　　2013年，厂商与京东之间的关系上升到战略对接的高度，并连续签下康佳、海信、美的10亿元以上的大单。2014年，美的，海尔，西门子，三星等到一线体育开始在京东发力，高端型号开始供应京东，公司总裁也主动到京东拜访。

　　2015年初，代表中国零售业变天的两份财报发布，其中，京东2014年实现净收入人民币1150亿元，超过苏宁2014年线下线下营业收入的1091.16亿元，同时京东净收入同比增长66%，远远超过了竞争对手苏宁2014年同比增加的3.63%的比例。

　　闫小兵在接受本刊记者采访时就表示，“这一业绩源自京东对整个产业趋势和时间窗口的把握，如果三年之后再进军家电电商市场的话，入口机会早就没有了。”

　　产业互联网大势不可违

　　对于京东来说，在家电市场上的崛起只是其布局家电产业的开始。按照闫小兵的判断，中国家电市场在当下正在经历最严峻的考验，即行业到底是向左走还是向右走的问题。

　　在闫小兵看来，“家电行业现在到了一个向左还是右走的关键十字路口。对于厂家而言，过去电商占比很低的时候，厂家抱着很新鲜很好玩的心态来做，但是到今天，当京东在很多家电品类上的整体市场占比超过了10%的时候，就开始不单冲击到了国美和苏宁，而且冲击到了厂家现有的经销商渠道。这时厂家面临选择：电商业务应该到底是往前再进一步，还是原地踏步呢­”

　　“与此同时，厂家在事关企业转型方面还有犹疑，由于传统家电产业还背负着线下沉重的包袱，所以转型就不够坚决和彻底。这种转型上的不坚决不彻底就体现在价格管控和产品管控上，如果我们往前冲的狠一点，厂家就会在后面拉一拉，在价格和供货上对我们进行限制。”

　　的确，《家电网购报告》的数据显示，2015年上半年，家电单品的线上销售量占比纷纷突破或逼近20%。根据《家电网购报告》的数据，2015上半年洗衣机线上零售量占整体零售水平的20.4%，而平板电视线上零售量占比已经上升到24%。

　　不仅如此，京东内部数据也显示，2014年,京东在电商家电的销售份额已经占到了50%以上,同时,借助物流优势,京东在北京、上海、广州三地大家电市场的整体销售占比达到30%。在很多单品的销售上，京东的整体占比已经超过了10%。

　　这意味着，家电制造产业的转型已经拉开了大幕。中国互联网协会副理事长高新民就表示;“互联网+的本质是产业的互联网化，目前我们的互联网化还是处在以电商为主的阶段，未来所有的产业都要基于互联网要素形成新的业态，产业互联网不仅仅是产业形态与互联网技术结合，也是互联网思维和产业深度结合，它的下步就是要转移到工业，特别是制造业上。”

　　事实上，苏宁和阿里的合作也正是在这一背景下进行的，一方面，阿里和苏宁都面对来自京东家电电商60%市场份额的压力，另一方面，推动传统制造企业的转型，还需要电商的最后角力。马云就表示，“颠覆不是我们的目标，颠覆更不是我们的出发点，是把整个经济带起来，跟传统企业一起创造未来，才是互联网企业。”

　　国美也不例外，最新消息显示，国美电器已通过收购，将控股股东控制的非上市零售网络和供应链资产全部注入了上市公司，同时一系列组织架构的调整，包括国美在线的换帅，都意味着零售企业互联化的加速，而下一步，就是如何通过电商撬动制造产业的战略转型。

　　可以说，在这一点上，零售巨头们达成了空前的共识。闫小兵告诉记者，“我认为产业一定会向右走，那就是电商化，因为它代表了降低成本，提高效率的方向。”

　　闫小兵表示，“家电企业面临着要对自己的性价比进行重新梳理，你到底按旧的模式去做性价比，还是按一个新鲜的模式。如果按新鲜的模式做定价体系的话，你的成本结构到底能不能支撑­如果不支撑，内部就会倒逼着你去做这种效率的提高或者成本的降低，等你适应了，就可以按新兴的渠道成本作为你的定价模式，落后的模式自然就会被淘汰掉。”

　　“但是如果你依然按落后的渠道作为定价的轴心，你电商就不可能发展。你就会保护线下渠道的利益，电商只能放弃，现在已经到了抉择的这个关键节点了。”

　　举例来说，如果电商需要10个点的成本，一百块钱成本的产品卖110元就行，如果加上线下需要的50个点的成本，线下就要卖150元。但如果有体育敢于撇掉线下渠道，只卖110元，那么就会对这些依然维持线下庞大成本运营的体育造成巨大的冲击。

　　的确，在业内专家看来，在家电产业互联网化的路径上，未来的模式一定是三线体育冲击二线体育，二线体育冲击一线体育，现在众多的小家电体育已经开始取消了经销商、代 理商，然后慢慢把电商作为它的核心渠道作为定价的依据，已经出现这样的变化了。

　　“如果已经走在前面的厂家把平台占领了以后，后来者是没办法继续跟别人抗争的，当你意识到的时候已经晚了，这是特别可惜的地方。所以，我一直在跟传统的强势体育讲，你们不要忽略这些小体育，某一天你会发现你要追它都很难。”闫小兵表示。

　　家电企业专家刘步尘就曾经表示，“中国家电体育目前普遍缺乏核心竞争力，竞争主要集中在价格战上，利润愈加微薄。同时，随着互联网企业如乐视等跨界对手的介入，中国家电体育同样面临着诸多挑战。”

　　“这正如日本企业逐渐退出家电领域的原因，一方面是后来者中韩家电体育的崛起挤压了其生存空间，另一方面则是日本企业的大企业病越来越重，市场开拓意识、对新技术的接受程度也不如从前。中国家电企业应该以此为戒，避免重蹈其由盛而衰的覆辙。”

　　显然，对于京东来说，这恰恰是入口的意义，在产业互联网化的入口上，伴随入口前移，京东家电的战略也正在发生变化。

　　开发农村市场与培育新体育

　　按照闫小兵的预测，“到2020年，电商能够占据整个家电销售的40%，渠道之争会结束。”而左右这一战略局的很重的一个因素就是农村家电市场的争夺。

　　在以前的家电市场格局中，普遍都是在一线市场上打的头破血流的，宁可赔钱把价格做的很低，然后再靠通过农村市场，再靠内地市场再去挣钱，比如同样的一款家电，北京卖2000，在新 疆则卖3000。京东进入农村市场，就是要改变这一不公平的现状。

　　目前，京东正在全国县乡级市场开设 “京东帮”服务店来完成最后一公里的配送服务，目前已经开店近900家，未来目标是一县一店。区别于竞争对手，“京东帮”的模式优势在于它省掉了房租、人员工资等固定成本的支出,增加的只是变动成本,即每卖出一单还会产生成本.同时,京东帮通过投入管理、系统、SOP(标准作业程序)代客下单，推广营销。

　　在闫小兵看来，“O2O的融合，最重要的是要找到真到的“O”的优势，从ONLINE到OFFLINE，并不仅仅是字面意义上的线上或线下，而且是要找到线上线下最需要紧密结合的点，对于家电农村市场来说，‘京东帮’服务店实现了低成本、高效率的O2O融合的本质，这是真正的变革的趋势，也是永远不能被打败的趋势。”

　　“明年的这个时候，农村市场的家电销售会占到京东整体销售的一半的规模。”闫小兵告诉记者。显然，有了这样的规模，京东在推动厂家更好向互联网化方向发展将拥有更大的主动性。

　　同时，通过培育新的体育在新品类上的卡位也正成为京东抗衡竞争对手和家电行业转型时期所带来牵制力的新策略。

　　在京东平台上，一些新的互联网体育也正在不断涌现并抓住机会，“其实要在互联网上做好，简单又不简单，关键是要抓住互联网特有的脉络，获得网购消费者的认可。通过互联网体育可以弥补传统体育的不足。如果传统体育还不觉醒，可能将来新的体育格局里就没有它的位置了，新体育的格局决定了中国家电未来的格局。”

　　正因如此，闫小兵告诉记者，“从京东角度来看，作为一个零售平台，我不会放过任何一个体育给我的机会，即使今天这个体育很小，但只要符合这个时代的发展特质，我们都会去推，也许明天它就会变得很强大。对于京东来讲，我们保持包容的心态，给所有体育公正的空间，不管你今天是线下最大的体育，还是你今天从零起步的体育，我们都会扶持让你在线上变大。”

　　不过，面向未来，闫小兵有清醒的认识，“重要的不是拿到多大的份额，而是如何保持先进渠道的特点，如果把自己变成高费用的渠道，那就等着别人来颠覆你吧。”

　　“当渠道商为了追逐利润而用苛刻的政策来占有供应商的利润空间时，很容易诞生新的商业模式和新的竞争者。如果要把公司做成百年企业，必须保有独特的竞争优势，不是向上游要利润，而是通过降低成本和提高效率来提供价值，给上游厂商提供高效快速低成本的销售平台、消费者数据抓取平台，给消费者提供最快最优惠最便捷的购物方式。”

　　或者，这恰恰是京东家电崛起的奥秘所在，势必也将成为其在未来家电产业整体转型过程中能够主宰沉浮的核心和关键。