2013年2月，位于深圳龙华镇的百丽鞋业一路高歌猛进，在香港联交所上市的百丽国际股价更创下17.86元的历史最高价。但是，令人没想到的一幕接踵而至，其后百丽遭遇了中国鞋业最不景气一年，其股价迅即又一路下跌近一半。从巅峰到低谷，生存状态犹如过山车一般。

　　如此境遇，显然让这家中国最大女鞋零售商没有时间庆祝—此前一年取得销售额首次突破300亿人民币的成绩，其首席执行官兼执行董事盛百椒便受命被迫加速，开始中国鞋王跨界成衣女装的试探。

　　2013年8月，百丽以7.33亿港元收购巴罗克日本公司31.96%股权。日本巴罗克是一家专门面向日本年轻女性的快时尚体育零售商，其90%门店位于日本国内，而中国大陆门店为24家。与市面上流行的韩派或欧美系体育不同，巴罗克代表日本的女装潮流。在中国大陆市场，除I.T的大集合店里，鲜有其他日系女装竞品。

　　此役，宣告中国“女鞋大王”正式跨界女装界。仅隔一周，其又与意大利蓝诺（LNUOI）签订收购协议，直指百丽觊觎的高端时尚服饰市场。

　　急于过冬的百丽视收购巴罗克日本公司等跨界行动为百丽鞋业的解围之策，从而被管理层寄予着厚望。当然这亦是一笔“低迷市场时抄底”的划算交易。中投顾问高级研究员申正远表示，“巴罗克2011年估值41亿到58亿港元，按照百丽入股价计算便宜了四成”。盛百椒表示，“百丽将把服装业视为三五年后的发展方向，将加速进军中国高端时尚服饰市场”。

　　女装跨界

　　虽然这是百丽鞋业向“全品类”、“大零售” 目标迈进的重要一步，但是跨界战略仍然令业界担心。知名独立评论人马岗将鞋服企业的成长瓶颈分为—“品类、渠道、管理”等三大制约，他认为，“百丽核心渠道优势由全国1.8万余门店组成，网点绝大多数为自营门店，其他鞋服企业蹒跚着从批发模式转零售时，百丽渠道管理能力一直是遥遥领先。”

　　但时代巨变亦令其无暇兼顾周全，百丽成长瓶颈于品类较寡。虽在中高端女鞋市场绝对领先，始终占据着三成市场份额。但“典型大单品企业”——令其在百货商店面前拥有溢价优势的同时，亦面临较高系统性风险。只不过，优势变劣势的速度之快，完全超出百丽管理层的想象。

　　百丽很早之前便开始尝试产品线延伸，童鞋曾为重点品类开发方向，后又推出自主体育15min拓展到低端女鞋市场；2012年9月收购龙浩天地进入高端男鞋市场，但都拘于“鞋”大类下。即使其又为耐克、阿迪达斯、李维斯等国际厂商在中国的终端零售商。

　　申正远表示，“商品销售环节而言，服装和鞋类基本没有差别。”百丽之于服装始终保持适当距离并扮演代销角色，专注在鞋类生产设计、采购制造到销售渠道铺设，再通过代销提升渠道效益。

　　巴罗克为百丽第一次对服装体育进行股权收购，令其迈出跨界一大步的是业绩压力。2013年半年报显示其收入同比增长11.1%，净利润同比下降3.4%，高速增长面临崩塌。百丽运营模式核心在于新店增长拉动业绩增长，增加新品类替代原先增加新渠道的模式，变成其依赖外延式增长的第一反应。

　　2013年其开店增速放缓至10%，拓展新品类是续命又一方式，亦变得愈发重要。原先以“代销”模式增加新品类一度令其折戟沉沙。那时，意大利男鞋体育GEOX在与百丽五年代理合同期满后“决定分手”，虽然通过百丽努力，令意大利第一男鞋体育、世界第二大休闲鞋体育GEOX在大陆网点从90多个扩至340个，但戛然而止的合作，令其五年渠道投入获取不了长期收益，“零售商最怕的是把市场养大，体育不和它玩了”，分析师马岗评论。

　　这一次百丽跨界成衣女装收购，决心自己来玩。

　　二度转型

　　巴罗克早有谋划中国市场的野心。2008年新任社长村井博之上任，其在服装行业经验有限，优势之一是一口京韵十足的流利普通话。这位“中国通”接手第二年，巴罗克中国分公司建立起来。2010年，第一个体育被引入，大陆首间专卖店在上海港汇广场开张。巴罗克曾经的目标是“2014年1月发展到100家门店”。

　　但显然中日“玩法”差异巨大，目前巴罗克90%门店都位于日本本土，百丽收购其超过三成股权后，基本意味掌握着中国市场绝对主导权。据媒体报道，百丽和巴洛克之间的磨合，去年10月就已结束，各大区人员调动业已完成。巴罗克上海公司员工对记者称：原来董事总经理赵珊已经离职，“现（管理层）都为百丽鞋业的人”。

　　有百丽的协助，令巴罗克无力自己完成“100家门店”的目标变得轻松起来。以新世界百货为例，其总计70余鞋类体育中，百丽及旗下体育占据13%，贡献三成销售业绩。女装将直接受益于其鞋类体育影响力，在商铺及租用判断上获得高溢价，这与百丽代销其他服装体育的套路类似。

　　但是，未知数在于体育产品本身，跨界能否成功系于百丽毫不擅长的领域—服装生产设计上。马岗认为，“收购巴罗克，百丽不会拓展到服装设计，因为投入成本高且周期长。”百丽很难掌握产品设计，这令其蒙上一层风险。

　　2013年同为服装产业低迷期，过去强势营销便攻下市场的时代，早已一去不复返。“现今时代营销只是起步，而不是决胜关键。最主要是手里有好商品。”马岗对记者表示。

　　百丽在自有鞋城及其入驻百货商店为巴罗克展店，但是百丽的目标消费用户是否为巴罗克买单就是另一回事，关键的商品设计恰好并不握在百丽手里，而是由巴罗克掌控。

　　猛龙过江

　　这一与巴罗克合作的转型决策，百丽颇费苦心。在日本服装市场不景气环境下，巴罗克仍实现持续增长，2012年收入为598亿日元(约45亿人民币)。这家初创于2000年的公司，善于发现市场机会。以其创立的第一个体育摩西（moussy) 为例，看准当时日本女装市场上尚无“酷感风格牛仔时装”机遇，以美式男装格调牛仔时装赢得市场。巴罗克每年推出新业务：为喜欢在百货商店购物年轻女性的服务Shel’tter、针对家庭受众的Rodeo Crowns Wild Bowl、面向对潮流非常敏感的成熟的女性的Enfold等。

　　巴罗克为自己确立的强项是：“在距离顾客最近的地方敏锐地捕捉、积累顾客的潜在需求，把这些需求反映到商品当中，率先推出前所未有的新颖时装。”“moussy美腿牛仔裤”其挖掘消费者需求范例。在深入研究亚洲女性体形后，设计人员在牛仔面料选择和美化腿形样式上不断摸索，最终解决了如何让双腿看上去和欧美女性一般修长这一目标消费者的痛点。 百丽需要体育形象设计耐心等待至少一年试错过程，让巴罗克捕捉潮流需求的专长发挥在中国市场，并与百丽渠道、管理优势相得益彰。如马岗所言，“起码一年以后能有些动静，真要把商品、门店、管理模式形成系统起码两年时间。”

　　百丽表示，“今次投资和成立合资企业，将为集团开拓中国内地时装行业提供机会，增加集团消费市场覆盖面”。

　　去年中国鞋类产业一片哀嚎。达芙妮同店销售负增长，净利下滑35.8%；星期六鞋业上半年净利直线下滑34.78%。正如申正远对记者表示，“终端销售数据都是下滑，百丽转型亦是刻不容缓。”

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