在李宁公司COO郭建新的办公室里，显眼处摆放着三双运动鞋，如果说它们除了都是李宁公司的产品之外，还有什么共同点的话，那就是都在网上卖得很火爆。

　　关于这几款鞋的传说在网上不断地被口耳相传，特别是其中一款概念版的雷锋鞋，集时尚与复古于一体，它的设计的每一个细节，包括它独特的“鞋盒”—雷锋包，都在网上被大家津津乐道，价格更是在网上炒到了五六千块。

　　把“得到网民的极大认可”的这三双鞋放在自己办公室，不难看出郭建新对于互联网顾客群的关注和重视。

　　这背后的原因并不难理解。互联网被称为30年来最伟大的发明，它不仅深刻影响了每一个人的工作、生活，也影响了每个企业的竞争环境、战略选择。中国互联网用户今年已经超过了3亿，其中14-25岁的年轻人比例是最高的，远高于其他年龄段的人群，上网对他们来说已经像呼吸一样自然，而这些人正是李宁的目标消费者。

　　另一组数字是，根据北京一家咨询公司的调查，服装是网上购买人数最多、金额也最高的商品，接近六成的网上购物消费者在网上买过服装，服装占到了全部网购金额的约四分之一。

　　在这样的背景下，李宁公司于去年4月正式上网开店，最重要的目标，就是和网上的目标消费群体保持密切沟通，吸引他们从网上购买李宁产品。 虽然郭建新自己也经常从网上买东西，比如买书，买DVD，还有婴儿用品等，每年都要花几万块在网上。但是要在公司里真正开展电子商务工作，远远不像个人网购时动动鼠标那么简单。

　　去年4月李宁的官方网店正式开张后，伴随着订单纷纷而来的，是层出不穷的挑战。物流、财务核算、客服等方面都遇到了一些难题，类似于重复发货、没收到款就发货这样小小的混乱时有发生。

　　就是在这样困难与兴奋交织的一年中，李宁电子商务的销售额增长了12倍。现在李宁的官方商城，每个月都超额完成任务，到今年5月初，会员人数也已经超过了6万。而李宁最初开设在另一个电子商务平台上的官方网店，每天的交易额很早就超过了十万。

　　开张一年就取得这样的成绩，郭建新很满意，但是并不心满意足，他的期望更高：“对传统企业来说，线上销售额有线下的1%到1.5%就是比较正常，但是我个人看来，这是太低的标准，我觉得至少三倍。”

　　电子商务对传统企业来说是个全新的课题，很多企业都在跃跃欲试，但是并没有一定之规。而经济危机以来，电子商务更是骤然升温，李宁公司做电子商务这一年，所有的困扰和收获，对于即将进入电子商务或者已经在电子商务中的公司来说，都是弥足珍贵的经验。

　　上网开店：战略选择

　　在李宁公司决定上网开店之前，李宁的产品已经在网上卖得相当火爆。“我们去年在网上扫描过，有1,000多个店在卖李宁产品。”郭建新说。而这些店铺去年在网上将李宁产品卖了两个亿。这两个数字让郭建新既看到了互联网购物的巨大潜力，也让他隐隐有些担忧：这些分布在互联网各个角落的店铺鱼龙混杂，万一有假货，就会影响李宁的体育形象，其价格的各自为政也有可能打乱李宁线下的价格体系。

　　调研 这促使李宁公司开始考虑自己上网开店的可能。在正式上网开店之前，李宁公司做了很多研究与调查，研究自己的目标顾客与网络之间到底是何种关系。就像文章开头所提到的，从不同渠道得到的数据都证明了一个结果：网络用户与李宁的目标消费群有很大的重合度。“网民当中很多是我们的目标消费者，不管他们在网上有没有买我们的东西，他们都是我们需要去沟通的对象。”郭建新说。

　　李宁公司电子商务部总监林砺补充说：“我们做过一个调查，李宁线下的消费群体，他们除了正常的工作、休息以外，闲暇时间最主要的行为，排第一位的就是上网。”

　　也就是说，无论从哪个角度来看，李宁的消费群跟上网的族群都是太吻合了。

　　试探 电子商务如何起步，对于传统公司来说并没有一定的模式可循。李宁公司采取了一种试探性的做法。他们最初没有直接开设自己的官方商城，也没有像有些传统公司那样将这个工作外包给其他专门做电子商务的公司，而是先选择了一个人气比较高的电子商务平台来开设自己的一个官方网店。林砺说：“因为人气、人流量都在那里，等于我们省掉了推广的投入，可以马上来测试一下这个市场对于李宁公司自己做电子商务的接受程度。”林砺曾在盛大和新浪从事电子商务工作，她这方面的经历也给李宁公司带来宝贵的经验。

　　结果令人惊喜，李官的官方网店一开张，很多消费者就在网上奔走相告，很多人留言说，以前在网上买李宁产品会担心信誉度，担心假货，现在李宁公司终于来开张了。林砺说：“感觉他们是期盼已久，这也给我们增强了很大的信心。”去年4月，这个网店开张的第一天，就接到了100多个订单，做了3万多的生意，大大超出了李宁公司的预期。

　　开办官方商城 这家网店的成功给了李宁公司很大的信心，觉得这条路是对的，是值得去走的。于是李宁马上找外包公司来帮助建立自己的官方商城。林砺说：“自己去搭IT平台，自己去做代码开发，再建成一个网络，没有3到6个月是不太可能的。”于是李宁通过与外包公司的合作，借用成熟的IT平台很快建立了自己的官方商场，去年6月，李宁的官方商城正式开张营业了。

　　另外，李宁将负责管理官方商城的电子商务部设在了上海，因为从区域性分布来看，李宁的消费群是以东南沿海为主，电子商务部设在上海对于减少成本、提高运营效率很有好处。

　　回想起进军电子商务的决定，林砺说，做电子商务，这个决定的背后是一个战略考虑，而不是一个权宜之计。经济危机后，很多公司想做电子商务，但是如果纯粹是因为经济环境不好而被迫去做电子商务，将电子商务视为一个避风港的话，很可能没有做好足够的准备，那成功的几率会大大降低。

　　林砺说，“要从战略角度去分析，你的目标客户群跟网络的网购用户群是否吻合，你产品的定位、性价比是否适合做电子商务，你公司的IT系统、人力资源的配备各方面是否具备了做电子商务的能力。外部内部各个方面都要做一个很好的分析判断。判断觉得适合做，那你才能做。”

　　建立内部流程：最大的挑战

　　尽管上线前李宁公司做了很多准备，而且上线后郭建新还亲自在网店上买了一双跑鞋、一件风衣，从用户的角度体验了一把，感觉还不错，但是李宁公司的电子商务开展后还是遇到许多意想不到的困难。

　　郭建新回想起去年的工作时说：“去年上半年我们经历了很多挑战，要解决很多实际的业务问题。”所有困难都由于李宁是批发模式的公司，而电子商务是零售模式，这两个模式的内部流程、财务核算模式、物流系统等都有很大的不同。

　　物流 最大的挑战来自物流和信息流。郭建新说：“李宁到目前为止，建制的系统都是批发类型的，全国的6,000多个店，是通过经销商、分销商，通过一个发货系统发货的，发的时候是一整批一整批的。在物流方面以前只要找一个运输商加一个仓储商就行了，他不需要零售能力，不需要单件的配送的能力，不需要拣配的能力。”

　　也就是说，从处理的流程到物流商的能力，原有的体系都无法满足电子商务的要求。这就意味着李宁必须去找新的物流商。又由于订单来自全国各地，一家物流商还不够，需要几家物流商。总之，这一切都要求公司针对电子商务建立新的物流体系。于是，李宁电子商务部在上海单独设立了一个仓库，从自己的仓库对外去发货，并跟宅急送、申通和EMS建立起合作关系。

　　目前，李宁官方商城的订单都是统一从上海发货。在李宁的计划中，将来可以将电子商务部的仓库与公司的大仓库打通，共享，实现当地发货，比如消费者在新疆下的单就是新疆发货，不过涉及到与当地经销商利益的分配和产品在当地是否有库存等问题，这都是需要进一步去解决的。郭建新希望这可以在明年以后可以实现当地发货，不过由于全国各区域不会有全部的货，所以即使到那个阶段，仍然将有一部分产品会是长距离发货。

　　财务 零售模式和新的物流体系给李宁公司带来了新的结算方式。比如单件流跟批发的物流的计价是不一样的，而面向个人的网上销售方式，也让公司需要大量的外部支付系统……这都对公司原有的财务的管理体系带来了压力。

　　林砺说：“比如财务以前是每个月底开一次发票，集中针对一些经销商开一次发票就行了，现在不行了，每天都要开发票，甚至每天要开几百张上千张，这对他们来说是不可思议的事情。”财务方面，类似这样琐碎的问题还有很多。李宁公司意识到，在财务的流程方面必须要做出相应的调整，根据电子商务的特点建立新的流程、新的交易方式。

　　为了彻底解决财务核算上的问题，今年年初，李宁成立了电子商务公司。“之前我们作为一个部门来运作，发现在财务运作上是非常非常麻烦的一件事，财务核算有非常大的问题。最后我们说不行，看来要单独成立公司，从财务核算上会比较清楚一点。”林砺说。

　　客服 另一个挑战来自客服。李宁上网开店后生意特别好，完全超出了预期，一开始电子商务部只有两个客服，完全忙不过来，那时连前台都在义务帮忙做客服工作。“夸张的时候一个客服同时跟50个人聊天，怎么都聊不过来。”林砺说，“有的网民开始骂我们，说我们架子大，不搭理人。”于是林砺赶紧跟人力资源协商，补充人手。经过了初期的小混乱后，现在李宁电子商务将客服这部分交给了外包公司，人手的调配也变得从容多了。

　　IT系统 物流、财务、客服等这些都需要一个很好的IT系统的支持。在李宁电子商务刚刚开始的时候，需要借用公司的其他的系统，因为这样的系统不是为电子商务量身定做的，最初每卖出一件商品在后台都要经历一个曲折的过程。林砺说：“我是零售，但是我要借用公司IT系统中的团购、批发之类的功能，因为原有的系统根本就没有零售这一套的功能。”这样的做法不但电子商务部觉得不顺手，还影响了公司的效率。

　　从去年下半年开始，李宁公司开始跟IBM合作，开发自己的电子商务平台，这个平台的第一期已于今年6月1日上线。这个平台对于商品、库存、物流、财务、订单、客服等后台的管理都有强大的支持。而到第二期时，它将会对B2C的功能有更多的支持，比如商品展示的多种方式，多样化的促销手段，以及针对顾客消费习惯的个性化网页等等。郭建新对这个系统期待很高，“我期待这是中国电子商务系统的一个里程碑。”

　　实际上，开展电子商务对李宁来说，就相当于建立了一个新的零售公司。这个新的公司的流程都得从无到有的去建立。林砺说：“李宁的电子商务是用互联网的手段来做线下的生意，商品还是实实在在的，从这个角度讲，工作就做得非常细，像资金流怎么快速流转，物流怎么高效快速地把产品送到消费者手里，这些很细的工作需要用流程固化下来。只有用科学的流程固化下来，才能保证消费者的体验能保持在一个很高的水准，才能保证公司是在一个健康良性的基础上来运作。”

　　现在，李宁电子商务的物流和客服都实现了外包，财务系统也步入正轨。一切开始变得有条不紊。

　　组织结构的支持 李宁电子商务这些流程能够快速建立起来的背后，是组织结构的支持。电子商务对像李宁这样的传统企业来说，是一个很新的事业，李宁电子商务之所以开展得比较顺，跟电子商务部是直接挂在COO下面是有关联的。林砺说，“COO会从公司最高层的角度通盘来平衡和考虑，当碰到一些问题的时候，他可以调动公司各个部门的资源来配合电子商务。”

　　林砺说，有很多传统企业，电子商务是挂在市场部下面的，那老板考虑事情的出发点就是市场导向而不是销售导向，这样的话最后就可能做成一个全卖新品的正价的旗舰店，这就偏离了电子商务的本意。有的是挂在销售部门下面，那当它和线下的渠道发生任何冲突的时候，电子商务就会成为牺牲品，很容易无果而终或中途夭折。

　　“所以我觉得传统企业做电子商务一开始一定要有一个比较高的领导来直接领导，才会保证你很弱小的时候给你足够的时间和空间来发育壮大，至于发育壮大之后被谁领导都没关系，因为你已经有独立的生存能力。”林砺说。

　　价格体系：与线下一致

　　互联网对已有的分销渠道的影响有两种：替代和扩充。替代显然是李宁公司不愿意看到的。“我们希望线上线下不会有冲突。”郭建新说。为此，李宁在电子商务中，采取与线下完全一致的价格体系。对于当季新品，采取全价；对于过季品，则有一定的折扣。

　　线上线下一致的价格政策 很多人会以为线上的价格一定要比线下低才会有市场，李宁公司的实践表明事实并非如此，他们采取了线上线下一致的价格体系。林砺说：“我们并不是完全以价格为取胜的法宝。”

　　他们这样做还能够吸引来大量的顾客，除了网络购物方便、不受时空限制等优点外，还有两个重要的原因。

　　首先，是体育的吸引力。尽管网络发展迅速，便宜商品也随处可见，但体育仍然是消费者追逐的目标。李宁公司做过一个调研，消费者对于公司官方直营的商城，他们接受的价位可以比普通网店高10%左右，这就是因为对于李宁体育的信任。

　　其次，网店的产品品类，不管是当季的新品，还是过季的打折品，都比线下实体店丰富得多。线下的实体店，不管价格如何，它产品的种类、能辐射的范围都是有限的。一家店不可能把李宁所有商品都放进去卖，可能也就三五百个品种。而李宁官方商城的产品种类每个月都在增加中，到今年5月初的时候，已经有近700个品种。郭建新说，李宁每年的新品有8,000种，将来，这8,000种都会放到网上去卖。一部分网民在当地买不到的商品，都可以到网上去买。

　　三种网店 在统一的价格政策的指导下，李宁公司根据线上购物的特点将网店分为三类。

　　第一类是李宁体育的旗舰店。很多消费者买李宁的产品，但是对它的体育文化未必有深入了解，网络旗舰店担当着向消费者传播体育的任务。郭建新说：“我们需要一个途径让广大网民、消费者来更深入地了解李宁的产品文化、李宁的产品的科技、李宁的设计、李宁产品的价值。”旗舰店中可以通过介绍、视频等方式，展现李宁产品专业、时尚、东方的特点。另外，当季最新最全的产品也都可以在旗舰店中看到，一部分网民在当地买不到的最新产品，都可以在这里买。

　　第二类是品类店。这跟网上的圈子有关，像李宁本身在自己的官网上有篮球的社区，有女子健身的社区，里面的活跃会员已经超过了10万人。这些人分成不同的圈子，每个圈子的人群都有共同的爱好，对产品有相似的需求。品类店会更有针对性、更深入地去向李宁的粉丝们推出相关的产品。

　　第三类就是折扣店。具有相对价格优势，主要销售过季品。这类店里主推一些性价比较好的产品。线上跟线下的折扣体系也完全一致。

　　这三类店针对不同的消费群体，跟线下的体系也是一一对应的，目前李宁线下有像北京王府井旗舰店这样的体育店，也有星罗棋布的折扣店，品类店也在计划之中。

　　当然，与线下的实体店相比，网店可以不受时空限制，采取更加灵活的促销方式，比如官方商城五一期间举行的抽奖、赠品、积分、会员优惠等等，都积聚了大量的人气，收入成倍地增长。

　　李宁网上销售的结果也证明了李宁价格策略的正确性，来自网上的销售额中，二三线城市的比例在逐步增长，而且EMS的比重在不断上升。“我们什么样的订单会用EMS呢？就是一般的订单到不了的地方。” 林砺说。这表明，偏远地方的订单在不断增加。比如，最远的订单可能是来自新疆、西藏、贵州等地的偏远小镇。

　　可以看出，互联网渠道对李宁线下的渠道来说，已经形成了大大的扩充之势。

　　网络渠道环境：统一管理

　　传统企业常常有种传统的思路，以为做电子商务就是开一家官方的商城。实际上远远不止这么简单。营造良性的网络渠道环境也是电子商务推进中必须要关注的一个工作。

　　就像上文提到的，现在网上卖李宁产品的店铺超过了1,000家，李宁公司正在做的一件重要的事情，就是把网上这1,000多家店一步步进行认证和管理，以保证李宁体育形象的一致。

　　网上这1,000多家店，有的只卖李宁产品，有的是综合的店，卖很多产品，只有几件李宁的。这些店在去年以前，产品的来源是没有得到管理的，有些是李宁的经销商开的，有些则不知道是从什么途径拿到的产品。另一方面，它们的营销手段，李宁公司也没办法掌握。“当时感觉到这种情况得不到管理的话，我们在互联网上的体育形象将受到影响。”郭建新说。而且这样听之任之的话，李宁公司自己在网上的渠道也会被打乱。

　　于是从去年到今年，电子商务部的一个核心任务就是把网上渠道管理起来，首先对网上的这些店进行调查分析，进行归类管理，抓大放小，排名前几十的网店，一个个沟通，了解他的货品的来源是否合法，了解他的折扣是否符合李宁公司的规则。

　　然后，基于三个基础对这些网店进行认证。一是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品；二是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策；第三营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行认证，现在已经有几十家通过了李宁公司的认证，并纳入了他们的体系。

　　林砺说，对网上的店做认证，既是对他们的管理，也是对他们的服务，“让大家能够在李宁的帮助下把李宁的生意越做越大，而且是非常健康地越做越大。”

　　未来：真正的网络营销

　　在李宁公司的规划里，以上的这些工作还只是电子商务的第一阶段。

　　除了电子商务部，李宁公司还有一个与互联网密切相关的部门不能不提，那就是数字营销部，这个部门做什么呢？做社区，做体育宣传，做互联网的体育的沟通。李宁公司除了自己官方网站上有自己的社区以外，还跟新浪、天涯等论坛的保持非常密切的沟通，他们会组织一些顾客来参加产品的评鉴会，还会组织来自论坛的粉丝一起去丽江等地活动。数字营销部的同事一方面要跟他们去沟通，收集他们的信息，来指导产品的开发设计，另一方面，也在这个过程中，把李宁的设计理念、体育文化传递给消费者。

　　下一步，数字营销部的活动要跟电子商务部的销售结合在一起。郭建新说：“产品的文化、设计的文化能不能传递到消费者那边去，是形成购买跟消费的重要环节。”林砺告诉我们，电子商务部正在跟数字营销部讨论，“怎么把李宁官网的社区的用户跟我们商城的用户打通，怎么双向流动，怎么给他们VIP的消费体验”。

　　郭建新多次提到，互联网的圈子文化非常盛行，比如篮球迷的圈子，跑步爱好者的圈子等等，熟知他们的需求并有针对性的举行营销活动，多层次多角度地去沟通，才能跟他们形成有效的情感连接，从而促使他们去体验产品。

　　李宁公司已经开始这样的尝试。比如数字营销部今年第一季度在网上针对女性消费群体做了一个InnerShine女子运动服饰搭配试衣的活动，吸引了大量李宁的粉丝参与，电子商务部的同事也参与其中。数字营销部在网上做其他活动时，也会有设置相关的链接引导消费者前往官方商城。体育沟通与产品体验的联系正在变得越来越密切。

　　在郭建新的计划里，电子商务部要跟数字营销有机地整合成一个整体，形成一种“从体育文化到产品体验贯穿下来的，针对不同消费群体的精准营销，精准化的沟通”。郭建新说，这才是真正的网络营销。