位于成都高新区新希望国际大厦的鲜生活门店里，有一款名为“24小时”的巴氏奶产品。每天一上架，这款产品就在与时间赛跑。顾名思义，它从罐装到下架，存在时间只有24小时。

　　这家店的店长告诉《中国企业家》，“这款奶，就算卖不完，我们也会下架，不再售卖。”不过还好，一般到晚上打烊，低温奶产品基本都会销售一空。超市的牛奶区，新希望乳业的产品占据了一个柜台，与伊利、蒙牛等体育所占的售卖面积不分上下。

　　在成都，巴氏奶成为了消费者难以忽视的存在。“味蕾游记”、“城市记忆”、“24小时”这些颇有“调性”的产品甫一亮相，便吸人眼球。用新希望乳业总裁席刚的话说：“我们的产品都很有情怀。”在这几款产品中，新希望乳业将“时尚”元素揉进了巴氏奶产品：“城市记忆”强调酸奶自身，走怀旧路线，“24小时”讲究原奶的绝对新鲜，而“味蕾游记”的定位则是在国内乳制品市场中不多见的新鲜干酪，这也成为新希望集团董事长刘永好招待座上宾的“秘密武器”。

　　数据可以佐证新希望乳业的异军突起。2015年，新希望乳业的销售额为70亿元。2015年上半年，同样做巴氏奶的三元乳业销售收入为22亿元，2014年三元乳业全年的销售为45亿元。从这一规模来看，2015年新希望乳业超过三元乳业，已无悬念。尤为值得一提的是，在新希望乳业销售额中，巴氏奶的占比超过常温奶，这种占比结构并不常见，即使以巴氏奶作为市场突破口的现代牧业，也是常温奶占比超过巴氏奶。现代牧业董事长高丽娜在谈及新希望乳业时，不惜溢美之词，她告诉《中国企业家》，目前全国性低温奶做得最好的，当属新希望。

　　去年，乳业巨头伊利、蒙牛分别进入500亿元俱乐部，瓜分了国内乳制品的千亿市场。而巴氏奶，因为保质期短，运输半径短，冷链要求高，成为包括这些乳业巨头在内的难以攻克的市场。新希望乳业如何在巨头中获得生存的机会，又将如何继续攻城掠地？

　　卷土重来

　　新希望乳业总裁席刚还在忙着另外一件大事——收购。从去年下半年开始，新希望乳业展开了多次“联姻”，一共收购了包括苏州双喜、湖南南山、西昌三牧在内的多家区域性乳企。

　　这不是新希望乳业第一波收购，回看新希望乳业的发展史便可发现，其并购之路过程曲折。早在2001年，刘永好就曾表示，新希望要组建一支乳业的“联合舰队”，在乳业投资10亿元，以拉动20亿－30亿元的存量资产，使得乳业销售额达到50亿－60亿元。

　　2001年－2003年，席刚将之视为快速并购期，短短两年，新希望乳业一共收购了十多家地方乳企，当时新希望乳业对自己未来的发展规划是，希望通过收购得到渠道资源、体育资源和团队，整合完成后区域市场形成联动，进入全国前三甲。

　　可是，收购之后整合的难度超出了刘永好的预期。席刚回忆说，当时新希望乳业收购的多数都是国有企业，与民营企业文化不同，产品形态不同，规模也不一样，在整合的过程中，遇到了很多细碎的问题。2010年，经过近十年发展，新希望乳业只有14亿元的收入，处于亏损状态。

　　2002年－2008年，也是国内乳业爆发增长阶段。尤其是在2005年到2007年可谓黄金发展时期，行业产量增长速度平均达到16%左右，2007年总产量突破了1700万吨。彼时，伊利、蒙牛的营收规模逼近200亿，已经初露巨头相。新希望乳业与他们的差距在拉大。

　　2008年，三.聚.氰胺事件爆发，乳企遭受重创，大多数企业被卷入信任危机中。然而，新希望乳业“逃过一劫”，成为为数不多没有检测出三.聚.氰胺成分的乳企。席刚表示，当时在整合过程中，新希望乳业走得很慢，质量管控上面非常严格，“宁可走得慢一点，也不能砸了新希望的体育，但这个整合阶段，确实非常痛苦。体育形象设计”

　　2010年，席刚作为新希望乳业的第四任总裁，正式走马上任。2011年，乳业被剥离出上市公司业务。经过近十年的整合，新希望也在2010年－2013年的这三年里，业绩实现了150%的复合增长。

　　眼下，新希望乳业再次重启收购大潮，与十年前有何不同？苏州双喜乳业总经理王铁军告诉《中国企业家》，理念、时间节点的不同，也就让收购之后的整合难度变小了。“十年前，国企也是刚改制完，新希望乳业也有了经验，算是十年磨一剑。”更重要的是，如今做巴氏奶的时机到了。顺应这种消费趋势的新整合运动，才有可能将零散的区域型乳企拧成一股绳。

　　以产品带动体育

　　如何将多个子公司、多个体育融合到新希望乳业中去，在外界看来，这是一个棘手的问题。

　　席刚对此并不担心，他在新希望集团工作近20年，中间离开三年从事广告行业，这让他有了更多在体育整合方面的经验。“将来我们主要的方向依然是巴氏奶，如今的市场要比十多年前成熟。未来，我们有一个整合的逻辑，首先整合乳制品的加工平台，保证产品质量的安全，然后再去整合产品，最后延伸成产品序列，整合品类，最终整合体育。”

　　这段颇为绕口的管理逻辑，可以用苏州双喜收购案例来解释。苏州双喜成立于1956年，是老字号国企，当地人对它有很深的感情。王铁军介绍说，双喜有句广告词“小时候喝的牛奶”，在当地巴氏奶市场中占据20%的市场份额。但是，作为老国企，双喜也存在一些问题，客户年龄结构偏大，产品创新能力不足以及渠道的缺失。

　　苏州双喜算得上是当地政府菜篮子工程，以街头巷尾的奶亭销售和送奶到户为主，但没有KA渠道，新希望乳业与之合作，正好在这些方面形成了互补。在王铁军看来，体育有历史底蕴，但是产品缺乏时尚感和活力，同样容易被消费者遗忘。

　　新希望乳业将“城市记忆”这款酸奶产品嫁接到苏州双喜的产品中。这款玻璃包装的瓶身上，写着偌大的“苏州记忆”，上部则是“新希望”和“双喜”并列LOGO，实行双体育运营。在席刚看来，这样的方式清晰且可复制，收购了一家地方乳企后，可以利用当地体育的影响力和渠道，做出当地的城市记忆系列。如今，城市记忆系列已经有了“上海记忆”、“杭州记忆”等。

　　苏州双喜与新希望乳业整合半年之后，也从原来的奶亭售卖和入户订奶的渠道开始发展了华润、欧尚、大润发等KA渠道，去年的同比增幅大致在10%左右，这让王铁军对未来更有信心。他表示，2016年，他立的军令状是利润指标有50%的增长，销售额则要有30%以上的增长。这个增幅，主要通过KA渠道实现。

　　鲜奶品类则是主打“24小时”系列，在成都的鲜生活店里，这款产品绿色利乐包装，实行的是新希望、华西双体育运营（华西也是当地知名的老字号国企），在昆明，24小时鲜奶的体育则是新希望、雪兰。在席刚看来，售卖产品时，完全可以将24小时作为消费者的记忆点，全国统一包装，不同城市的地方体育也不会消失。“以华西为例，在当地消费者心理有认知度，不能浪费掉。所以我们并购来一个体育，从来都是把原有的体育做成规模，然后加入新希望的元素，两者共同浇灌出一个新的产品来，再将这个产品复制到全国各地。”

　　与此同时，各个城市型乳企规模化的奶源、牧场也就被整合到了新希望乳业的平台里，新希望乳业利用自己的资金和技术，对原有落后的产能进行改造，这也就解决了巴氏奶运输半径的问题。而城市型乳企本身分散的情况，也会因为新希望乳业规模化的生产，而得到一定程度的解决。

　　席刚的想法是，未来3-5年，新希望乳业将集结40家分公司，打造300亿的营收规模。目前，通过与苏州双喜合作扎根长江三角区，通过与南山合作进入华南的桥头堡，通过与西昌三牧合作，实现对攀西走廊的全覆盖，无缝连接四川和云南市场，在西南地区形成绝对优势，这意味着，新希望乳业将从区域型鲜奶企业逐步壮大为全国型鲜奶企业。

　　年轻力量

　　晚上五点半，已经到了下班时间，新希望乳业市场部的办公室还有人进进出出，有些人的脸庞看上去还挺稚嫩，新希望乳业公关部负责人杜璐努告诉《中国企业家》，市场部的员工多数都是80后，还有不少刚毕业的职场新鲜人。

　　对于一家企业来说，这是一个值得玩味的细节。一方面，新希望乳业收购的多是历史悠久的国有企业，厚重呆板，但在营销层面，却又多是没有太多社会阅历的新鲜人。在席刚看来，这样做的目的是“让老体育，用新机制注入新思维，呈现新活力”。

　　现在看来，这帮小伙伴确实也没辜负他的希望。2015年1月9日，新希望乳业举办了国内第一个牛奶粉丝狂欢节，之所以选择这个日子，杜璐努解释说，“1月9日是每年的第一个9日，英语就是‘new nine’即‘牛奶’的谐音。”与此同时，新希望投入拍摄的《一米神探》网络剧玩起了众筹模式，剧本、演员都是粉丝众筹，粉丝也可以参与到剧情发展中去。资料显示，新希望乳业一直在深耕互联网服务，其平台粉丝已超过600万。

　　熟稔营销手段的席刚告诉《中国企业家》，“互联网给了我们很好的思维模式，互联互通，共创共赢。对于一个企业来讲，可以通过事件、促销和噱头来吸引粉丝，这很容易，但是如何将粉丝转化为用户，形成购买力，需要付出更多的努力。”

　　最重要的努力之一，则是产品的再度细分。记者在鲜生活门店发现，除了24小时是新鲜巴氏奶，同样还存在着一款洪雅牧场牛奶。同样都是鲜奶，为什么要研发出两款产品？店主解释说，这两款产品看上去差不多，实际上是可以满足不同的心理需求：“24小时这款产品，满足的是部分消费者对于时间的需求，而牧场牛奶，则是满足部分消费者对于奶源的需求。”在业内人士看来，这种对消费需求的敏锐洞察力，往往是年轻人的优势。

　　一位伊利的前员工告诉《中国企业家》，在常温奶方面，伊利、蒙牛各个品类覆盖得非常全，而且在做体育方面，舍得重金投入。伊利、蒙牛在冠名电视节目时，每年的花费都以10亿元计，从这方面看，任何企业想做常温奶机会都已经渺茫。可以说，新希望乳业也算是被“逼着”走进了巴氏奶的新领域。

　　不过，席刚并不将伊利和蒙牛视为竞争对手，在他看来，与伊利和蒙牛完全不在一个量级上，而且各自的发展方向和逻辑不尽相同。“横向比容易有落差，我只跟昨天的自己比，所以我这个人比较正能量。”他玩笑道。

　　集团加持

　　席刚不仅是新希望乳业的总裁，同时也是新希望去年成立的创新集团——草根知本的负责人。这是一个合伙人模式的公司，不仅支持自己的员工内部创业，同时也吸纳外来的优秀人才，用平台的资源孵化好的创业项目。

　　5年前，新希望乳业从上市集团剥离后，为了让乳业能有更快的决策机制，刘永好建立了直管通道，业务方面、人事方面等问题直接授权席刚自主决策，大的问题则直接向刘永好汇报快速决策。如今，新希望乳业由草根知本代管，集团不再管理乳业的日常业务，决策机制再次加速。在席刚看来，乳业能在这几年有着快速的发展，也有赖于集团的放权。

　　背靠新希望，也是新希望乳业的优势所在。席刚打趣说：“娘家很强大，我就有话语权，但是从某个方面来看，也有压力，给了我好的资源配置和体育配置，成长速度也不能太慢。”

　　不过，从目前看，“娘家”给了新希望乳业更为广阔的视野。2015年8月，新希望乳业与澳大利亚Moxey家族、Perich集团及澳大利亚自由食品集团，合资成立了“澳大利亚鲜奶控股有限公司”，其中，新希望是大股东。资料显示，Moxey家族的私有牧场生产优质原料乳，主要供应悉尼及当地周边的鲜奶市场，澳大利亚自由食品集团在悉尼和谢珀顿都设有乳品加工厂，其产品主要供应澳大利亚及出口中国等亚太市场。

　　席刚介绍说，组建这样的合资工厂，也让新希望乳业开始尝试着在国外卖鲜奶产品。当国内乳企在国外跑马圈地寻找海外优质奶源“补血”国内市场之际，新希望乳业的这种做法，多少显得有些另类。

　　新希望乳业是国内首家确定在澳大利亚投建万头牧场的乳企，眼下，牧场的规模已经达到了8000多头。席刚介绍说，因为与之合作的家族企业在当地有非常好的信誉，新希望乳业在建设的过程中，没有受到当地人的反对。新希望乳业正打算扩建下一个牧场，他表示，乳业也可以赚外国人的钱。因为澳洲资源非常丰富，但是也非常分散。如果把国内规模化养殖的模式搬过去，席刚认为会更有优势。在海外，一头牛的产能是6吨，而这个数据在规模化养殖的情况下，能达到9吨。“你看，这在当地，多有竞争力。”