模仿本身没有什么可耻的。作为经典竞争战略之一的“追随者战略”，其本质实际上也是与模仿有莫大关系的。日本人二战后的崛起也被公认是受惠于模仿。美国则是在全盘模仿欧洲的过程中逐步建立自己的世界霸主地位。对于落后者或后来者而言，在不能制定游戏规则之前，模仿就是缩短距离的最佳途径。关键是模仿什么，模仿到什么程度，模仿的效率，以及在模仿的过程中是否形成了自己的独到之处。

        一些企业学另外一些企业，可以模仿的方面有很多，从企业文化与管理，到大的战略，到产品、技术，再到非常细小的功能、服务细节、销售中某个产品在某一时点的报价等等。到目前为止，中国企业在模仿国外优秀企业的过程中，学得比较多的有两类：一是战略（而且主要是业务战略）与模式，二是产品或技术。前一类比如这些年比较流行（前一段时间曾达到一个高潮）的通用电气或韦尔奇热，后一类如恒基伟业的商务通。

        联想、海尔、德隆、托普等是几家常把韦尔奇/通用电气放在嘴边的企业，前两家还是公认的中国最优秀的企业，但结果呢？联想在向服务转型未见效后不得不缩回到了传统的PC领域，而且这个领域又受到惠普、戴尔等对手越来越多的挤压；海尔也是多元化和国际化上进展缓慢。德隆顷刻间分崩离析，托普的缔造者也不知所踪。问题出在哪里？大多数宣称要学通用电气或韦尔奇的企业都有一个特点，就是将对韦尔奇或通用电气的主要兴趣放在了其多元化战略（恰切的说，是以产融结合为特征的多元化），另外也有一些不时提及全球化、服务、六西格玛、电子商务、无边界组织等字眼，但对支持所有这些战略背后最基本的东西——基础管理——却没有表现出应有的兴趣和力度，孰不知，就连通用电气自己也认为，它最出色的其实是它的业务运营管理系统，用它自己在年报中的话说，“因为通用电气拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，所以它可以做到所有的重大战略举措一经提出，就能在一个月内完全进入操作状态，而且总是可以在第一年就在财务上获得很好的效果”！

        如果说战略上的模仿还在一定程度注重了模仿能力的培养，则产品或技术层面的模仿，就更低一个层次了，它们只注意到“就事论事”，这样的话，一旦原有产品没有了市场空间或处于亏损，或者被新产品所替代，可能就宣告一家企业的没落甚至衰败。比如恒基伟业就是一个例子，它的成功就是因为抓住了PDA这一难得的“模仿”机会，但它在这个产品上太成功了，以至于当其定位的产品被更高层次的产品和新的商务手机等新产品替代时，公司便一下子走向衰落。它并没有形成一种能够不断产生市场所需要的新的掌上设备或其他产品的机制。

        就中国企业目前的情况而看，模仿是必需的，但必须将模仿的重点转向下面几个方面：一是高效的运作管理（如质量控制、供应链管理等），二是人力资源管理（真正像开发企业的其他资源一样去开发、培训、储备、应用、激励人才队伍），三是建立一个有效的治理结构（不一定要十全十美，但必须足够使企业处于一个有效的内外监控体系之下，可以摆脱某些个人的控制），四是职业化与授权建立，五是加强创新管理。这五个方面的努力将有助于使模仿更有效，甚至使企业从模仿走向自我创造。