虽然还未至年尾，但是对于鞋服类企业来说，2014年作为“调整年”的基调已经确定。在大多数鞋服企业呈现亏损或者勉强持平的情况下，S.DEER（圣迪奥）时装却有着不俗的表现。南京圣迪奥时装有限公司财务总监李琳告诉我们，“2014年对于我们服装行业来说，的确不容易，从经营业绩看来，虽然比最高峰的时候有所下降，但这最近两年我们的增幅也保持在5%～10%之间，2014年销售额预计将在9～10亿元人|民币。”现在的圣迪奥专|卖店的数量达到了1400家，每年增加约200个专|卖店。

　　圣迪奥作为国内比较知名的淑女装体育，多年来一直保持着自己鲜明的设计风格和体育定位。从1994年S.DEER设计工作室在南京成立到现在，S.DEER国际企业公司旗下拥有女装体育S.DEER、男装体育S.DEER/HE，以及和13万忠实会员。“我们在2010年之前一直只有圣迪奥这一个女装体育，2010年我们追加了一个男装体育S.DEER/HE。下一步我们会在圣迪奥女装上面再架构出来一个更加高端的女装体育，这样我们客户的面就会覆盖得更广。”李琳说。

　　从店到“电”

　　服装行业千变万化的并不仅仅是稍纵即逝的流行时尚，市场状况也是瞬息万变，习惯了开专|卖店、街边店的圣迪奥在店铺管理上，寻求着符合市场发展需求的转变。据李琳介绍，圣迪奥从2013年起在开店方面开始转型，从开沿街小商铺转为更多地和商业综合体合作，在商业综合体和SHOPPING MALL里面开店。2011年，圣迪奥和万达以及“巴黎春天”等商业综合体签署了长期战略合作协议，这种合作让身为财务总监的李琳明显感到工作量减轻了不少：“在商业综合体里面开店省去了很多开街边店前期的对于地段选择、人流测算等前期工作。并且，对于一个独立的街边店，由于各地的房地产形势、租金价格差别很大，所以我们在房租支出方面很难控制。我们要开一个街边店的话，前期的运营工作和财务工作相对还是比较繁琐的。而在商业综合体里面开店则轻松很多，虽然在资金流上，由于商场回款比较慢，可能会延迟一两个月的样子，但是这种资金成本我们财务上是可以通过现金流的管理来进行弥补的。”

　　开店的转型是其一，触“电”的冲击也让李琳对“电商”有了新的认识。李琳告诉我们：“2010年我们涉足电商，电商现在毫无疑问已经成为了发展趋势，我们在淘|宝的天猫开了体育旗舰店，网络销售对我们的业绩增长贡献逐步加大。2013年，我们在天猫的销售额达到了一亿元，由于我们有着‘不打折’的销售原则，也正是因为这样的经营模式，使得我们没有遇到其他服装体育由于线上、线下价格差异引起的管理矛盾，我们线上、线下价格一致。”然而对于电子商务的未来，李琳并没有盲目地乐观估计，她认为对于圣迪奥这样年销售额十几个亿的服装体育来说，电商是一个很强有力的补充，但是并不会成为主流：“因为对于圣迪奥来说，我们提供的不仅是产品，更多的是服务和体育文化的传达，这些都是电子商务所不能让客户体会到的。我们现在也在思考，未来我们要的020是什么，是把线上的客户往线下引导，还是把线下客户往线上引导。现在我们的方向是希望能把线上的客户引导到我们的店里，更多地让客户在店里来体验我们的服务。我认为未来电商和传统商业模式不会是二分天下的格局，必然有主有次，传统商业还是会占主导地位。”

　　巧妙去库存

　　圣迪奥是一个执着而又有原则的体育，这不仅反映在服装的设计风格以及始终没有进行多元化经营、坚守着服装这片领域的经营理念，还反映在圣迪奥一千多家专|卖店从不打折的这条规定上。李琳说：“坚持是我们的一贯原则，很多和我们同时起步的体育没有走下去、消失了，很大的原因是对自己最初的信仰没有坚持到底。我们刚做圣迪奥这个体育的时候就有规定，正价店从来不打折，这在服装行业非常少见，但是这个原则坚持到现在，反而逐渐显现出这种做法的优势，我们新款销售的业绩就比较好，因为客户知道，我们不会打折。”

　　然而，服装行业的一个逃避不开的噩梦就是“库存积压”，而这个话题被媒体和大众关注，是由于2011～2012年之间服装企业集体爆发的一场库存危机，据2011年底凡客诚品递交的上市文件显示：凡客预计从2011年7月至2012年6月将亏损10亿元人|民币，并有高达14.45亿元的库存。2012年，多家上市服装企业一季度季报显示，高库存仍然是难言之隐，其中森马库存13亿元，较2011年末增加30%；美特斯邦威库存23亿元，一季度营收26亿元；七匹狼、九牧王存货为5亿元和6亿元。其中，美特斯邦威2012年春夏新款库存约为2.5亿元，2011年秋冬款库存为7亿元，2011年春夏款库存为8亿至9亿元，2010年秋冬款库存为5亿至6亿元，其余为更早款，这一共超过15亿元的积压库存甚至让美特斯邦威陷入了做假账的巨大丑闻中。

　　这些响当当的服装业大牌都在库存方面亏得一塌糊涂，打折都销不出去，那圣迪奥这样不打折的商家又怎么处理库存呢？李琳道出其中原委：“圣迪奥的经营模式门店结构中，加盟店、商场、自营店各占三分之一。在生产和销售环节，我们的原则是首先小批量的生产试销，然后根据试销情况，小批量追加订单，如果需求旺盛，我们就会增加订货频次，但是不会大批量进行生产。这样我们的库存周转率保证在2-3个月就周转一次的程度。此外，在货品管控方面，不管是加盟店还是直营店，所有的货品由我们的商品企划部门来统一调配管理，我们发给经销商的货都是前期经过试销并且有比较良好市场反应的，这样经销商就不必担心凭自己的审美选的货品不好卖、积压了怎么办。如果一旦经销商产生了积压，我们的商品企划部会帮助经销商进行货品的调配。经销商省去了选货的麻烦，就会把更多的精力放在店铺的日常管理上来，提升客户的体验度。此外，有一些货品是可以由我们的供应商直接发货给经销商的，省去中间环节，避免库存积压。”

　　采用小步快走的方式，减少了经销商的进货压力，同时增强了库存周转速度。当然，服装这个行业要说完全零库存是不可能实现的。由于圣迪奥有着严格的不打折制度，所以，对于库存的处理，圣迪奥不会当季就打折促销，一般来说圣迪奥会将过季的产品放入特价店进行销售。当然，为了保持特价店货品的多样性，圣迪奥也会设计出专门的特价款进行货品的补充，在这方面，电子商务起了很大的作用，李琳说：“由于我们本来积压的货品就不多，再加上我们在特价店体系的补充，配合线上、线下开展的特价促销取得了很好的效果。同时配合天猫活动，尤其是类似“双11”这样的大型促销活动，帮助我们更快、更好地去优化了库存结构。”

　　有规矩成方圆

　　李琳2008年加入圣迪奥成为财务总监。2009年，圣迪奥开始为上市做准备，在这个准备过程中，李琳完善了企业的财务业务管理体制，上了ERP系统，这不仅让企业的财务水准接近和达到上市公司的管理水平，并且在风险控制方面有了很大的突破，李琳说：“在上ERP之前，门店每天有多少收入、存入账户多少钱、门店运营花了多少钱，我都不能及时得知，通常情况下，1月份的事情要到2月底我才能拿到报表。现在ERP上线之后，我每天都能看到门店的财务状况的实时情况，对经营中出现的问题可以及时处理。此外，我调整了会计部门，对每一个会计岗位做出详细的职责规定和工作手册，门店会计、账务会计、成本会计，每个人都有操作手册和操作指南，我对财务的操作层面提出了比较精细化的要求。”对规则的细化很快提升了财务部门的工作效率。

　　已经有了多年工作经验的李琳谈起自己的财务团队的同事时，更习惯称呼他们为“孩子”，她对圣迪奥的财务团队给予了很多深切的期望：“以前，大家对财务的印象就是报销，现在我要求我们的财务工作人员成为业务财务，不仅要做一个很专业的财务，而且要更多地对业务做了解，培养一支具备管理会计能力的财务团队，未来我更希望我能从一线财务工作中撤下了，成为企业的顾问角色。”