现场讨论嘉宾：环球资源首席运营官裴克为先生；中山大学管理学院副教授、工商管理系主任张书军先生；珠海中润靖杰打印机耗材有限公司总经理赵炯女士；中山市马迅电器有限公司总经理 邓宇华先生；恩平市邦华电子有限公司董事长 郑广扬先生。

　　裴克为：我们已经准备了一些问题，这是一个进一步了解供应商的机会，我们听了邓总的介绍。先请两位供应商的新代表介绍一下，请赵总简单介绍自己的企业。

　　赵炯：大家好，我是珠海市打印耗材行业的，我们公司的名字叫珠海市中润靖杰打印耗材有限公司。我们公司主要生产喷墨耗材，也是兼容行业的，就是兼容OEM厂的。我们总产出80%是出口，出口的主要方向是西欧，西欧占60%-70%，美洲大概占20%-30%，国内就很少。

　　裴克为：接下来请郑总简单介绍一下自己企业的情况。

　　郑广扬：我是恩平市邦华电子有限公司的，主要是做电子产品。出口市场是70%。

　　裴克为：邓总也是做出口的吗？

　　邓宇华：95%都是出口。

　　练好内功才能有更长远的发展

　　裴克为：这两年是非常关键的时刻，这两年根据你的观察有没有什么新的行为和新的习惯？请郑总先介绍你所观察的买家行为跟以前有什么不一样的地方。

　　郑广扬：我们的产品是比较特殊的，以前我们是第一家。这两年对质量要求比较高一点。

　　裴克为：赵总所处的不同产品线有没有新的要求？

　　赵炯：因为我们是做兼容耗材，这里面涉及到知识产权问题，客户更多要求有独立自主的概念。另外一个方面从环保方面，他们更多接受再生产品，特别是发达国家一些消费者也在引导生产商要从这个方向去发展。我们从保护地球这个概念认为也是符合大家的意思。

　　裴克为：我听过很多人讲环保，以你的经验是什么时候才发现这样的趋势？是这两年或者更早？

　　赵炯：我们公司做环保产品已经有十年的历史，我们2000年就开始做回收再生产的生产，但在2007年的时候放弃了，原因是我们的资源整合不好。刚才中山大学的教授讲的很好，我们当时内功练的不好，我自己的供应链没有疏通好，导致我们再生的这项工作做起来非常困难，所以就把它放弃了。实际上，我们十年前的行为也是正确的，回过头来我们当时应该放弃那个地盘，应该把内功练好。实际上现在地盘随时都有，关键是你有没有内功、能不能占有它。

　　裴克为：邓总所观察到的买家新的行为是什么样的？

　　邓宇华：金融危机的时候我们非常幸运的接到一个非常大的订单，是280万的订单，生产110转220的电压转换器，是美军打伊拉克的时候用的。金融危机来了人不会全部自杀，人还是在那里，打仗也还是有需求，所以基本需求的货物或基本需求的买家一定在那里，不会因为金融危机来了就不做生意了，所以有些需求量是没有下降的。另外，有些买家对订单的量更苛刻，他们要求更多的品种，要求交货期更快，他们要求放帐的期限更长。两个方面看，有需求的那些量就保持在那里，但反过来像美国做音响的量小了，有变化，但需求还在那里，并不是这个行业消失了。

　　创新是企业最大的竞争优势

　　裴克为：买家确实有新的要求，比如说质量、技术，但基本需求没有变，具体的付款条件或整体安排更有弹性。接下来谈一谈企业战略和竞争优势，请供应商代表介绍一下这两年来自己的竞争优势有没有发生变化，原来是什么样的，最近又是如何的？

　　郑广扬：我们这个行业质量提高了之后，各地的需求比如南美、东南亚、中东款式只有两个方面，就是对质量和款式方面的要求更全面。这两年出口是30%的增长，去年我们行业也是增长30%。

　　裴克为：站在买家的角色，贵企业主要的竞争优势是什么？

　　郑广扬：质量提高了，款式增加了。

　　裴克为：谢谢。赵总在竞争优势方面有没有什么变化？

　　赵炯：作为我们公司今后的竞争优势，中润靖杰最大的特点是工厂管理。这几年总结下来，工厂跟贸易不同，必须体现服务，这种服务包含了生产能力、诚信。这个竞争优势在今后我还可以保持甚至扩大，如果有同行业的生产管理上不是很有优势，但是在销售上很有优势的话，我们就可以联手，这是我的期望。我并不是想吞并哪个小的，而是想是发挥他的特长和我的优势，这是民族工业，我们这样去做。

　　二、对新兴市场有充分的判断，我们这个产品是人人都要消费的，虽然不像吃大米，但只要工作就需要，这个需求是不会丢的。这两年金融危机其实给我们带来了商机，在金融危机之前很多办公室用的就是OEM厂产品，不一定选择兼容产品。当金融危机来了以后他们紧缩资金，这样我们兼容耗材的市场越来越大。现在由于我们的产品价值不是很高，所以销售门槛不会太高。也很容易让别人创业，做贸易的人很容易创业，他在家就可以做网上销售，这是一个新兴市场，在传统国家里是新兴市场。在比较边远的国家，像非洲、东欧，在他们政治局势发生良性改变的时候，之前我们可能要花一些进入这个市场的功夫，面对这样的挑战。

　　裴克为：听起来还是制造方面的优势，但我也听到很多策略的改变，比如说市场开发。邓总觉得自己最近的竞争优势发生什么变化？

　　邓宇华：我先说一个不是优势的点，成本不是优势，我们每年给销售部的目标是每年涨1%的价格，这个1%的价格用于给客人提高工资，涨福利。从来不把价格作为优势去看，否则会做的很累，这是第一点。

　　第二点，之前和之后我们公司的优势都只有一点，就是创新。很简单的一点，以前我们说的电压转换器别人是用手工拨的，会有拨错的危险，我们就用自动化的程序自动转换了。这些东西只要去考虑就是一个亮点，就可以比别人卖贵两美金、三美金。在创作的过程中我们不断保持这个优势，我们考虑的问题会比较周全，包括一颗螺丝怎么用，哪一种螺丝更合理、更省成本。综合起来也可以说是我们的管理优势，最终是怎么用我们独特的视角和判断能力解决一些问题，仅仅是说我们的想法跟别人不同，或者去用独特的想法解决问题，去设计产品，就是这么简单，一直保持下去。

　　构建两个网络，打造更强的优势

　　裴克为：创新也是一个很重要的主题，也是很多人在谈的主题，市场发生变化，成本体系也在发生变化。刚刚我们听到了三个案例，张教授的演讲里也介绍了“战略不是什么”，中国供应商的竞争优势最近确实在发生变化，从你的角度有什么补充或给大家一些建议。

　　张书军：这里面我是唯一的外行，我是唯一不做企业的，从门外汉和旁观者的角度看。谈到中国企业的竞争优势，特别是谈到出口企业从两个点看，一是买家怎么看，虽然我不是买家，但我接触过一些外国群体，他们看待中国产品的时候眼光在发生变化，不再是纯粹的基于成本考量。也有人说中国出口的增长得益于经济危产品手册设计机，因为洋人口袋里的钱少了转向低廉的产品，99美分的店突然变的很火爆，原来是穷人去的地方，现在富人也开始光顾那个地方了，说中国出口的增加是一个过程，等美国和欧洲的经济回复了中国出口就到衰败了。不管怎么说，西方买家变得越来越苛刻，越来越强调健康，越来越强调环保概念，所以这方面的努力包括渠道创新、品质都是非常重要的。

　　我观察到中国本土企业想走出去有两点非常重要，其实都是强调网络。第一是商业网络非常重要，不能靠单干，需要和上游、下游、同行一起合作，你所做的主营业务可能越来越小，但是所控制到的外围边界越来越大，商业网络必须是要维护的；第二是支持网络或社会网络，要看你和政府、行业协会、金融机构甚至包括海外代理，就好像裴先生这样非常关键的信息提供者。商业网络和支持社会网络需要同步构建，是除了各位庞大的制造能力之外，软的方面也需要投入。

　　做体育要脚踏实地，一步一个脚印

　　裴克为：我作为媒体也是一个旁观者，但我很同意你的看法。另外提到邓总所提出的变化，就是成本上升，这会迫使我们改变一些卖点，因为整体的市场定位都在发生一些变化，这是不能避免的，因此很自然会听到创新或者是很多新策略的话题。请郑总补充一下，你认为贵企业未来用什么样的方法可以保持差异化或竞争优势，你自己有什么策略方面的考虑？

　　郑广扬：从企业管理方面和产品创新方面。

　　裴克为：创新这个话题也是一个很广的范围，以你们的产品为例，能不能进一步说明重点放在哪里？

　　郑广扬：重点从技术方面，因为我们的产品现在是中低档。

　　裴克为：我很欣赏刚刚张教授提的几个问题，就是如果我有而别人没有，那我就有竞争优势了。模仿是一个问题，同时也会使同行越来越拥挤。在这里请大家分享一下，除了邓总刚刚提到体育，其他二位在体育方面有什么样的思想和看法？

　　赵炯：关于公司体育的问题，我相信每一个做工厂的都希望有自己的形象，这和每一个工厂的基础有关系，比如打造体育时要有资金运作，公司会根据自己的情况一步一步走。中润靖杰这几年的体育一直没有认真去做也是基于这个原因。目前我们在国内市场已经开始启动，今年我们的目标就是政府采购，政府采购部可能拿一个白盒子给人家，包括需要有形象和内涵。

　　从国内来讲，运作体育更容易实现。在国外，因为这个产品的销售门槛不是太高，容易让别人创业，用很小的资金就可以实现销售创业，这样我们再去做自己的体育有时候相当于我们跑到别人家抢别人的饭吃，与其这样我干脆做大米算了，没必要做成扬州炒饭，我们目前是这样做的。

　　裴克为：很实际的做法，体育也是一个危险地带，台湾有宏基电脑作为例子。郑总，在体育方面有没有什么要说的？邓总有什么想说的？

　　邓宇华：首先说明一点，我们是一个小公司，没有很雄厚的实力。我认为并不是大家在大街小巷里看到的就叫体育，体育是别人愿意花更多的钱买同样的东西，这就叫体育。别人为什么愿意用更多的钱买你这个东西呢？别人不知道你是OEM或ODM，你有好的交货期或服务，有各种各样的支持，简单的说你是别人想找的墨盒，这就是体育。我刚刚讲的勿以善小而不为，一步一个脚印，一天做一件事情，这个体育慢慢建立起来，不是马上进国美或超市铺开货，可以说是练内功，做好小的事情，让买家知道我的价值是什么样的，在我的产品上增加价值就可以了。生产线上的员工一定要知道做好的东西出来，他有自觉性，整个公司朝着同一个方向发展，形成公司里都是朝着体育方向去做。

　　关于创新我补充一点，商业模式创新，到今天我还没有资格谈战略，但八年以后必然会有一个新的商业模式。我定义为“工业媒体”这么一个新的商业模式，通过自动化的跳板跳到另一个商业模式，看到很多年以后是什么样的。今天一步一个脚印通过这个平台跳到另外一个平台，最终实现我们的体育方向。

　　裴克为：也许在某一方面我是旁观者，但我做的就是体育宣传和广告，所以我也很欣赏你前面所说的一句话，譬如说每年在德国你有自己的牌子，也是在树立一个形象，是一个很漫长的过程，就像你说的是一步一步来的。