产品的创意从何得来？要根据什么标准筛选最终进入实际研发的创意？要采用怎样的研发流程，确保产品具有独特卖点并加快上市速度？要采取什么措施或方法激励研企业体育设计发人才？

　　面对这些难题，中国出口导向型制造商如何成功突围？且听移动电源、激光医疗、环保包装等产品领域三位企业高管的经验之谈。他们是罗马仕科技公司总经理雷桂斌，红球通科技公司董事总经理罗明光，以及树业环保公司运营总监吴怀生。 互动话题：产品研发的关键要素是什么？

　　创意从何得来？

　　世界经理人：在你公司，产品的创意从何得来？

　　雷桂斌：我们做移动电源，这是原来所做产业的延伸，我之前做了十年的笔记本电池代工。2011年我们发现笔记本电池这个市场已经走下坡路，我们的发展也遇到天花板瓶颈，我们就想到底要转型做什么产品？

　　我们就做了充分的市场调研，从离我们最近的产品着手，发现智能手机的市场在慢慢往上爬。移动电源要解决智能手机耗电过大的问题，我们看好这个产品未来的增长性，而且它是我们电池延伸最近的产品。所以我们就进入这个产品领域。

　　罗明光：我从事家用音响、数码产品等消费类电子行业已经有十几年。2009年，我的激光医疗产品的第一次启发，来自于一个德国老客户。一次这个患有严重风湿病的客户，拄着拐杖来香港看我。他说到，来香港前一天，他发病几乎无法走路，然后去医院接受了30分钟的激光医疗产品照射服务，很快就可以下地走路。他对我说，你是搞电子的，也学过医，有没有可能做这个东西？

　　我查看了世界上很多地方，这类产品在市场上是真空的。比如我从美国食品药品监督管理局查过，类似的产品一台都没有。这个产品可以被定位为礼品类、消费类、医疗类多个领域。我觉得市场空间很大。再加上那时候消费类电子行业出现颓势，我就下决心转型做激光医疗产品。

　　吴怀生：我们公司做的是以环保材料延伸到包装等一系列产品，现在主要的产品是环保购物袋。我们做这一行已经19年了。客户主要来自欧洲，欧洲的环保意识比较早，在沃尔玛、特易购等大型超市，都有专用的环保购物袋。

　　我们与客户的合作比较稳定，从前年开始从OEM转到ODM自主研发，成立了研发中心，同时和中国最强的工业设计公司之一——中国工业设计中心进行战略合作。从纵向看，我们的产品创意来自客户和市场的反馈；从横向看，我们和战略合作伙伴一起进行研发的脑力风暴，寻找产品的创意。

　　世界经理人：你公司根据什么标准，筛选最终进入实际研发的创意？

　　罗明光：我们研发的生物激光医疗产品，主要由主机和探头组成，一个主机可以连接不同的探头，实现不同疾病的治疗功效。我们根据针对性和适用性，考虑不同探头的形状设计。

　　我们本来想选择流经血管最多、人体系统最集中的身体部位，也就是腋窝，作为探头放置和照射治疗的地方——这样治疗效果会最好——但是很难把探头固定在那里。后来我们选择了流经血管和系统第二多的耳蜗，这样，随时随地把探头插入耳朵进行治疗，别人也不会觉得奇怪。而且，探头上专门设计了一个透气孔，戴在耳朵上，照样能听见别人说话，很方便。

　　我常常向研发人员灌输一个观念：许多公司搞研发很注重降低成本，但是成本在我们这里不是问题，我要的是可靠性。比如主机上这个按钮，能按多少次，寿命有多长，这是我关心的。

　　吴怀生：我们的产品研发提案能否通过审核，主要依据三个标准。第一，这个产品的全部能耗如何？能耗是我们作为环保企业的核心指标，包括使用材料的能耗，包括功能工时的使用，包括生产过程中使用的其他资源，我们把能耗摆在第一位。

　　第二，产品功能的扩展性。这个产品仅仅是购物袋呢，还是还有其他功能？比如我们研发的一款可回 收购物袋，除了具有购物袋的功能，它还可以被展开用作地垫，也就是一物多用。

　　第三，这个产品是否能够为我们在市场上形成一种区隔？也就是说，采用我们的创意，突出我们独特的销售主张，能否在市场上树立起“我有你没有”这样一种市场区隔的形象？

　　雷桂斌：我们认为一个好的产品，除了功能好之外，好的造型或外形应该是最基础的。比如某款产品，工业设计我们就做了三十种，优选出具有不同代表性的三种，然后通过市场调研，投票选出最棒的一种。这最好的一种，要具有很好的卖点，就是外观、功能和可靠性。

　　具体来讲，第一是简约，不断做减法，把一些没用、多余的功能全部砍掉。第二是结构，要考虑到每个产品的使用人群，以增加其耐用性。第三是可靠性。我们是通过工业设计降低成本，把节省下来的钱用在提升材料上，使整个产品显得很高档。

　　流程保障，制度激励

　　世界经理人：你公司采用怎样的产品研发流程？

　　吴怀生：我们的开发流程基本上是这样的：我们根据公司年度计划，结合当前市场上的需求和公司的优质资源，下达一个开发任务书给研发部；开发任务书一发来以后，我们整个研发团队就进入一个市场调研及反馈的阶段，根据老客户的反映，以及我们在市场上的一些实地调查结果，做成产品研发提案；这次产品研发提案一旦通过，就是通过了初审，初审完了以后，我们再进行实际上的执行，形成一系列的产品，然后再来第二次产品的复审，复审通过后就可以量产并面市。

　　实际上，在整个研发流程中，能耗、功能扩展性和市场区隔的标准，都是要经常考虑到的。

　　雷桂斌：我们是先做市场调查，然后做工业设计、功能设计，接着做可靠性实现。

　　在选材上，我们也花了很多功夫。我们会考虑供应链体系，我们会选用最容易买到的、用量最大的物料，这样就有成本的规模效应，从而加快产品的周转率。我们现在快到什么程度呢？昨天晚上投料的产品，今天中午还在生产线，下午就发走了。这样，我们可以做到零库存。

　　罗明光：我决定转型做激光医疗产品之后，就通过考察学习和咨询专业人士，并且去日本购买了镭射管，终于研发出一个原型产品。

　　由于我们把目标市场定位为欧盟市场，对我们非常重要的就是欧盟CE认证。经过付出许多努力，比如在认证的过程中，我们应认证要求，做了很多临床试验，我们终于拿到了产品在医院使用的认证，接着又拿到了民用认证，这是全世界同类产品第一个拿到民用的欧盟CE认证，相当于拿到了欧盟市场的敲门砖。

　　世界经理人：这样的研发流程如何加快新品上市的速度？

　　雷桂斌：我们公司第一批产品从创意到正式上市，用了两年多时间，时间不短。我们的产品理念是，用国际一线体育的制造水准，卖的国内山寨水平的价格，而且要卖很多的量。

　　所以在研发过程中我们抵御住了许多诱惑，比如第一年拿了样品去参展的时候，就有行业巨头想让我们为它们贴牌生产，我们都拒绝了，因为我们绝对要做自己的体育。如果选择了贴牌生产，我们的产品早就上市了，但体育不是我们的。

　　我们坚持了两年多，对产品研发的各个细节严格要求，把产品做到极致，最后做成了这批产品。现在火爆的市场销售证明我们是对的。在此基础上，我们通过相应的管理软件系统来加速研发流程，产品从创意到上市的速度，也从两年多缩短为半年。

　　罗明光：我们现在能掌握整个研发流程的时间是2个月左右，硬件、软件和模具同时进行，2个月左产品包装设计右产品就可以做出来。

　　吴怀生：我们有年度计划，确保公司每年能够推出一定数量的新产品。在这个过程中，我们的研发中心和战略合作伙伴的横向沟通速度比较快，这种沟通综合了两家合作伙伴的能量，有助加快研发流程速度。

　　我们平均每个季度都有新技术或新品储备，但要不要推向市场，还要视情况来定。如果我们在市场上现有的产品卖得很好，再经常推出新品，那也是一种浪费。

　　世界经理人：这样的研发流程如何确保产品具有独特卖点？

　　罗明光：对我们的产品来说，治疗不同疾病，需要不同的激光功率，需要不同的探头，而主机可能就一样，不容易被复制的是探头，主机反而容易被复制。

　　为了确保产品具有独特卖点，保持持续的竞争优势，我们每年必须推出5-6个新探头。实际上，我们最大的卖点是没有竞争对手，而且每个探头都有独特的功能。

　　吴怀生：我们在研发流程中贯穿了能耗表现、功能扩展性和市场区隔这三个标准，就相应地形成了我们的独特卖点。不管是材料，还是加工，如果能耗能降低，竞争力就会突显出来。

　　功能扩展性是一物多用，如果客人购买其他的普通购物袋，那他还要考虑买地垫，还要考虑其他的功能。一个是材料、工艺，一个是对客人来说的功能、需求，一个内，一个外，两者叠加在一起，就形成了我们的独特卖点。

　　能耗表现对我们来说非常重要，我们是环保事业的企业，要承担起环保的责任，环保的理念贯穿我们企业经营管理的方方面面。这也是我们的独特卖点。

　　雷桂斌：我们把研发周期时间从2年多缩短为半年，只是把所有的研发工作做得更紧凑，而不是减少工作内容。

　　我们采用专门的管理软件系统对研发流程进行管理，提高了研发团队的专业性，通过率要比原来高几倍。同时把时间安排得更紧凑。

　　我们在研发过程中，灌输“用户体验第一”、简约、结构优化、可靠性等理念和因素。比如，我们率先把充电线从行业普遍的1米多长，缩短为50公分。同行们讥笑我们是偷工减料，其实他们并不知道，我们这样做，是为了用户体验，50公分的充电线，要比1米多的携带更方便，充电效率更高。结果不到一年，这个长度成为行业的标准配置。

　　世界经理人：你公司采取了哪些措施或方法激励研发人员？

　　吴怀生：我们的开发任务书里确定了具体的研发任务和目标，研发人员一旦完成这些任务，达到这些目标，我们公司就会给予他们经济奖励。第二个措施就是成果分享，就是从新品上市第一年实现的利润中，拿出一部分奖励给该新品的研发团队。

　　雷桂斌：我们采用“分成制”来激励研发人员。例如，你是这个领域很资深的产品经理，我会把一个团队交给你带，等于你承包了这个团队，你们研发的产品上市后，你们可以从销售收入中提取一部分利润，你和公司是分成制的关系。

　　可以说，这个项目已经是你的项目，不完全是公司项目了，只是你借用公司的平台把产品研发出来，放在公司的平台上卖，最终结果是你和公司利润分成。这个积极性，是从过去的监督制变成主动制，因为你承包了。我们用这种方法去吸引行业内顶尖的产品团队加入我们，我们给他们提供平台，提供钱。

　　罗明光：我们对研发人员的激励是很人性化的。一般我的想法不是说给高工资，而是免费给股份，他们都是公司的股东，这样才能留住他们的心。

　　应对未来挑战

　　世界经理人：2020年是中国全面深化改革的成果验收年。全面深化改革将对企业经济活动产生重大影响。在你看来，从现在到2020年国内市场将发生怎样的重大变化？这些变化将如何影响你公司的产品研发？

　　雷桂斌：电子商务对我们整个行业的影响是最大的。过去做产品，是以产品的差价作为利润来源。未来，硬件可能是以成本价卖给你，更多是透过增值服务来获利。

　　中国制造业将是大者越大，小者越小，生存空间压缩。国内市场对产品的要求会越来越高。过去消费者买东西主要看价格，现在不但看价格，还要看品质。光便宜不行，你要又便宜又好，才是老百姓最喜欢的。电子商务进一步加快了这种变化。

　　罗明光：昨天焦点访谈节目说，国家开始在民用医疗保健设备的市场展开严打，而且向社会公开了投诉电话。我很受鼓舞，这对我们的产品进入国内市场是好事。

　　吴怀生：虽然我们国家早就提出“限塑”，但是现在看效果怎么样？国内消费者对环保购物袋的理解和使用，远远不如欧洲。我期望未来几年里，我们政府加大力度对市场和消费习惯进行引导，毕竟，环保是大家的事情。

　　由于国内还没有出 台环保购物袋的标准，我们公司也在为此努力，以应对国内市场的变化。一流的企业做标准，二流的企业做体育，三流的企业做品质。

　　世界经理人：你认为，从现在到2020年国际市场将发生怎样的重大变化？这样的变化给你公司的产品研发带来的最大挑战是什么？你公司将如何应对？

　　罗明光：现在欧盟对中国医疗设备出口到欧盟市场收得很近，不是因为中国产品质量，而是因为要保护它们自己的企业。比如说CE发证机构减少，中国企业越来越难拿到认证，从而影响出口；认证审核要求更高，比如风险评估。这些对我们有技术含量、有前景的产品是紧箍咒。

　　目前飞利浦是我们的唯一对手，而且它是一个产品只有一个功能，而我们是一款产品多个探头多个功能。从另外一个角度看，飞利浦又不是我们的竞争对手，而是我们可以引用的例子，更好地建立我们与客户之间的信任。

　　吴怀生：今后几年，如果没有战争的影响，国际市场也在慢慢地恢复。从我们这个行业来说，大的变化可能不会有，因为我们这个行业是微利行业、成熟行业，形成了固定的消费需求。虽然有新兴国家的市场，但它们国内的市场变化跟我们国家是一样的。面对这样的状况，我们要利用我们公司的优势资源，充分扩展我们公司产业链的协调性和资源的综合利用性。

　　雷桂斌：移动电源是这两年才兴起的产品品类。我们预测未来几年它也会经历电子产品的相同的产品生命周期，进入一个销量衰减期，或者在某个技术革新之后，会加速它的生命周期。例如，手机的电量越来越大，待机时间越来越长，那么这个产品可能就消亡了。

　　我们现在更看重的是做产品的理念。移动电源这个产品，在我们的规划只是一个过客而已。我们没有把这个产品放得非常大，我们会把做产品的理念和精神放大。我们会以这个平台不断地去打造不同时期的热 卖产品。