2013年4月，德国首次抛出“工业4.0”战略规划，在全球拉开了以智能制造为主导的新工业革.命大幕。

　　工业1.0从蒸汽机的发明开始；工业2.0从1870年引进分工劳作的流水线开启；工业3.0是1969年开始的利用电力和IT系统升级自动化生产。而工业4.0将是智能生产——通过信息物理系统(Cyber-physicalSystem，CPS)的应用，打通所有生产环节的数据壁垒，无线网掌控一切。

　　2014年1月，我国首次提出“中国制造2025规划”的设想；2015年3月5日李克强在两.会政府工作报告中指出，要实施“中国制造2025”，坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，加快从制造大国转向制造强国。

　　爱波瑞管理咨询集团公司合伙人王萍认为，以客户驱动的时代呼唤智能制造。在整个人类生产方式发展过程中，每一次的发展都是由商业方式引领的，当今时代已是个性化需求的时代，生产方式一定要相应地发生变化。电商模式蓬勃发展，让企业和用户之间的交流越来越畅通。“智能制造的商业价值就在于实现用户个性化需求，通过大数据精准地获取个性化需求，加上前端互联网营销，再加上后端智能制造三者结合形成的C2B，C2M全价值链用户驱动，商业模式是关键。”

　　王萍认为，智能制造要做好三个集成，一是端到端，从研发到交付集成，关键是如何实现数据驱动、全流程透明化和连续化。二是纵向上实现从业务层到生产管理层，再到设备操作层这个管体育命名理体系的集成、业务架构的集成，扁平化的业务架构进行对前端快速的应对。三是企业自身和上下游供应链的集成。

　　据了解，工业4.0主要包含三大方面的内容：第一是“智能工厂”，即用智能化的方式改造生产系统和生产过程，实现生产的智能化；第二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D打印技术在工业生产过程中的应用；第三是“智能物流”，利用物联网等方式整合物流资源，充分提高物流效率。

　　东方证券将工业4.0产业分为上中下游三部分企业：上游看，现代智能工厂所高度依赖的四大基础条件–传感器（数据采集）、大容量存储（数据存储）、大数据计算能力（数据处理）和工业以太网（数据通信），以及执行单元-智能机器人，均是工业4.0实施的关键要素。

　　从中游看，即软硬结合的行业解决方案提供商、智能工厂总包商掌握核心的技术诀窍，也是智能工厂模式兴起的直接受益者。从下游看，智能工厂将大幅节省劳动成本、提高生产效率、提升客户体验，增强制造厂商的竞争优势。

　　金陵华软副总裁章程非常看好智能工厂解决方案提供商的前景，“中国已经累积了几百个工业4.0解决方案，应用的原理都是一样的。对于机械制造来说，所谓软硬结合的趋势就是以软件控制硬件的趋势，这20年里面更多的是解决方案，在中国领域相当成熟了，只不过中国对于某一些行业，比如对于加工密度特别高的产品，这个领域的核心技术被以德国、意大利、日本为代表的小公司所掌握。”

　　工业4.0最终卖的不是产品，而是解决方案。按照工业4.0的规划，未来产品在生产出来之前，厂商依靠制造业、服务业提供的大数据、咨询、检测等服务，就能知道这个产品的成本。工业4.0的终极目的是使制造业脱离劳动力禀赋的桎梏，将全流程成本降到较低，从而实现制造业竞争力的较大化。

　　澳银资本创始合伙人熊钢认为，工业4.0有两个方向应该关注：一是现有产业的升级优化，提高制造效能、提高交易效能，或者提高货物的流转效能，降低成本。二是工业化思想更广阔的应用，工业化大规模、集群化、批量化的思想渗透到所有行业的底层。“工业4.0有更深远的内容。”熊钢说。

　　实现工业4.0的两大障碍

　　从国家战略角度，中国制造2025提出了工业化和和信息化两化融合。客户端的需求已经发生了根本性改变，从产品本身拓展到客户的生活圈。而从企业端来看，工业4.0是工业化定制，满足个性化的生产，要做智能化、网络化生产体系。这要有基础的工业数据，要有MS系统，要有数据分析应用，智能的物流、智能生产，还有智能的车间。但是，中国真的做好工业4.0转型的准备了吗？

　　美国辛辛那提大学教授、美国智能维护中心主任李杰认为，德国的工业制造业有它的根，德国的强点是学徒制教育，因为专业性教育太强，也产生了一个隐忧，当技术相当专业时，转变方向的能力自然变得比较弱，德国很多产业发觉到信息化能力跟软件能力开发远远不如其他国家，这也是为什么要做4.0的原因之一。“德国连续五年经济都没有成长，有很多原因。德国装备非常好，但是服务价值不够高。”

　　众所周知，中国经历30多年的改革开放，制造规模已经处于世界第一，但是从品质、技术、管理、人才乃至信息化等仍与欧美发达国家存在很大差距。

　　有业内人士指出中国工业4.0的两大障碍：第一，传统供应商一方面缺乏多品种、小批量、快速反应的柔性生产能力，也不肯牺牲眼前的利益（传统的大单）；第二，中国电商发展的缺陷，无论是在淘.宝、天猫还是京东，商家想取得销量就需要靠低价和促销，需要购买广告位获取访问量，需要做优化和排名等等，需要刷单做销量等等。“中国的消费互联网没有办法全价值链创造。去年双11创造了将近1000亿的销售额，看起来消费者上来了，但是智能工业领域里面没有得到好处，大家拼命打价格战，羊毛出在猪身上，那不是全价值链的创造。”杰克控股集团总裁阮积祥说。

　　阮积祥认为，现在智能硬件越来越有竞争力，要形成从智能硬件到信息平台闭环。智能硬件跟软件先合一个平台，才是未来发展的重要空间。苹果是软硬件结合的典范，有智能硬件、app store这两个生态以后，实现了全价值链的创造。“德国的4.0工业，跟中国的消费互联网缺了一点，就是平台化的运作系统。平台解决消费终端，通过从这里面拿过来很多数据，最终实现真正的全产业链、全价值链的一个闭环的模式。”

　　博时基金认为，中国目前主要处在工业3.0阶段，如机器人、增材制造等核心技术还有待提高，技术路线和标准也有待制定统一。工业4.0虽然是中国未来工业的发展方向，但中短期难以突破。

　　德国弗劳恩霍夫协会物流研究所、自动化与嵌入式系统部门主任Soren Kerner认为，在市场需求不断的扩大当中，供应问题和物流问题变得越来越复杂。通过互联网可以为大家提供更多的信息分享的平台，比如来预测未来供应的需求。但是如果我们不能很好地利用互联网，可能会威胁到整个生产的连贯性。

　　“智能工厂是一个非常复杂的体系，而且它是由传统的生产型变成了现在的全新CPS系统，所以需要很多工业部门的参与，需要从2.0慢慢过渡到4.0，所以我觉得不应该操之过急。”Soren Kerner说。

　　红领：主动转型

　　“工业化和个性化，是水和火的关系，但是我们的能力是把水和火相容了，能用工业化的手段个性化，它的价值就出来了。把现在的信息化手段融入进来，数据驱动，我们做的就是工业4.0的事情。”红领集团董事长张代.理说。

　　红领集团是一家服装企业，成立于1995年，2003年开始转型，用工业化手段来做个性化定制。

　　长期以来，传统服装制造企业的老板们被中间商、代.理商层层刮去利润，“流血又流汗，企业利润却少得可怜”。红领采用C2M模式，即Customer(消费者)直接面对Manufactory(制造商)。在这种模式中，消费者与制造商直接对接，消费者在平台上表达自己的要求，制造商来满足诉求，这就彻底取消了中间环节。

　　“传统的、落后的商业规则——建立在信息不对称的基础上，产生一种包含有欺诈、不诚信行为的经营模式。新商业文明中，互联网思维让交易行为产生在信息对称的基础上。”

　　张代.理认为，未来电子商务互联网商业模式应该是C2M，而不是C2B。B是一个中间环节，未来互联网思维应该叫点对点，两点一线，在这样的模式中，消费者与制造商直接对接，消费者在平台上表达自己的要求，而制造商来满足诉求，这就彻底地取消了中间环节。当然，C2B可能是一种过渡方法，终极一定是C2M。

　　这种个性化定制对供应链系统、研发设计系统、生产物流系统、客服系统的要求非常高，尤其需要快速的反应能力。红领的做法是，通过整合面辅料供应商、设计师、物流配送企业、干洗店等资源，打造一种模式工厂，并以招募加盟工厂的模式进行复制。

　　“说到底，我们干的就是整合资源的事儿，整合全球的研发资源、供应链资源、大牌设计师等资源。”张代.理形容红领的工厂就是一台大的数字化3D打印逻辑的工厂，数据驱动，人机结合做辅助。一组客户量体数据完成所有的定制、服务全过程，无须人工转换、纸制传递、数据完全打通、实时共享传输。每位员工都是在互联网终端上工作，与市场和用户实时对话，零距离服务。

　　在张代.理看来，互联网工业具备四大要素：第一是信息化与工业化的深度融合；第二是工业化满足个性化的智能系统，用工业化的手段来制造个性化产品；第三是组织再造、流程再造；第四是可跨界复制推广的方法论。

　　“未来互联网一定是会打破许多的东西，所谓的定制，原来是很贵很奢侈的，我们做的是让定制不再奢侈。”张代.理坚持相信这一点。

　　大规模定制的确很重要，但并不是大规模定制适用于所有的企业，这取决于产品特征和竞争战略。红领模式不见得适用于所有行业和企业。

　　“有一些产品是适合用私人定制的形式来做的，比如说高级陈衣，在享受服务的时候享受其他很多服务，用工业4.0会弱化一部分用户的消费体验。有一些工厂生产设备不适合做一件、两件，如果做定制，成本很可怕。”章程表示。

　　小米：资源重构者

　　在小米切入行业之前，中国手机行业的状况是手机的总量很低，国外体育一统天下。谈不上智能化、大数据。小米手机以1999元的价格杀进来，有人说是一个行业恶性价值竞争。最终是整个市场被激活了，中国手机的用户数和产业规模激增。

　　目前，小米的硬件作为载体、软件作为通道、服务提供价值的战略布局，小米手机处于中控地位，终端通过小米手机控制，内容通过小米手机分享，产业链整合协调。此外，小米产品线不断向外扩张。

　　小米生态链负责人夏永峰表示，小米本身只做手机、电视、路由三个业务。小米生态链的产生是小米战略聚焦的结果。“第四代工业革.命进程中，如果所有的产品都由自己来做的话，会非常分散，效率也会非常低。”夏永峰说，“最好的方式就是把自己资源都开放出来，因为有些不能自己做，又不能错过，所以才会有小米生态链。”

　　不温柔的闯入者

　　“受益的是整个社会，现在用1999能买到手机，69能买到移动电源，899能买到空气净化器，老百姓很实在。而且拉动了中国工业这么多闲置的产能。”智米CEO苏峻说，“小米的人少，但下游供应链的人很多，创造几十万甚至上百万的机会。经济高速运转，社会才能进步，国家才能强大。”

　　“我们的做法和价值观，先不说它是先进还是不先进，成长得那么快，就会对传统的思想、传统的市场产生冲击。这种冲击力是没法用温柔的方式去改变的。”夏永峰认为，“在建立产业新规则的过程里，肯定有人受益有人受损。当变革的趋势无法阻挡时，讨厌或者认同都没有意义，唯一要做的就是不要温柔地走进这个产业，你当然要拼。”

　　财经作家吴晓波认为，因性价比和成本优势所形成的规模优势，就长远而言是最不可靠的，也是最没有价值的。他曾提出过手机行业的几个“让人不懂”：

　　让人不懂的是“粉丝经济”与性价比的逻辑冲突。“粉丝经济”的目的是提供一个人格化的消费场景，从而模糊性价比，提升体育的盈利能力，可是今天的手机大佬们却试图将两者并列而论。在几乎所有的行业里，以性价比为购物第一要义的消费者，往往是忠诚度最低的，他们会为了一块钱的价差掉头而去，唯有人格化偏好及性能爱好者，才会为高价值商品埋单，所以，“基础于性价比前提下的粉丝经济”，真的存在吗？

　　让人不懂的是缺乏核心技术的行业颠覆。无论是内存能力、速度能力乃至拍摄清晰度能力，没有一项是属于自己的核心技术开发，那么，剩下的便是组装能力和市场营销能力，凭这两项试图“颠覆行业”？

　　熊钢认为，中国的制造业，特别是中小型企业举步维艰。如果市场被挤压畸形到让制造商没有任何利润的时候，这个市场就得崩溃，就得重新调整。“实际上很多已经在关闭了，甚至一些国外的大厂都在拖欠货款。制造业的发展，至少短期内不是很良性的。最终一定会有新的生态出现，有新的制造方式达到一个利益链条的合理平衡，制造利润应该多少、物流利润应该多少、渠道利润应该多少，这一定是不断调整的过程。”

　　成本价之争

　　在夏永峰看来，“我们所有东西都用成本价给消费者，这跟传统的低价策略不是一回事。”

　　“硬件不能够完全免费，但是可以用接近成本价的方式。它是免费的另外一种含义。”张峰介绍，移动电源的策略是接近成本的价格。69元这个定价是经过非常多的研究得出来的，不是凭空而来。从2013年12月出来做到现在还是这个价格，还是保持这么大的销量，因为它已经在这方面做到了极致。“互联网模式不能用产品本身来赚钱，要靠服务赚钱。我们把电扇、台灯这些都当成是服务。这些东西都有利润。你只花14块9，我还赚钱，你还高兴。”

　　苏峻认为，原来一些厂商的产品之所以卖得贵，是因为这个产业里有很多环节需要优化。五年以前做出iphone可能成本很高，但同样的工艺今天的成本可能是当年成本的几分之一。原因在于iphone这么大的量改变了整个行业。以前可能钢化玻璃很贵，但量起来的时候，一年卖几亿部手机的时候，整个行业就从材料开始改变。

　　净化器也一样，原来成本这么高，就是因为分散经营，效率非常低。小米的生产模式，把硬件生产的整个工艺链梳理一遍。比如以前买个塑胶是15000元一吨，当需求量达到这么大的时候，整个塑胶生产环节就改变了，可能会变成5000元一吨。

　　在这种商业模式下，硬件也可以赚很多很多钱，一开始是899的生产成本，并不意味着以后就是899的生产成本，当你的产量达到几百万上千万时，生产成本就有无限下降的可能性。

　　一开始没有人相信小米能做空气净化器，一年能卖100万台。单一型号的净化器在全世界出货量也就10万台左右。小米做出来单月产能10万台以上。所有的供应商都往这儿跑，所有的供应链都优化，然后价格下降。

　　苏峻说，每个人要走适合自己的那一条路。如果你的路只是天天跟着小米打性价比的话，你就永远陷入在那边，没有自己的目标，天天围绕着它就会很辛苦。但市场永远有一个性价比的市场，也有一个高大上的市场，有人买小米，有人买苹果。所以每个创业公司要跟着自己的那条路走。要在你的这条路上有创新，做到极致。极致不一定是便宜。

　　生态链启示

　　在GGV主管合伙人童士豪看来，扁平化作业方式，没有渠道，直接跟消费者交流，消费者的反馈可以直接传送给供应链等等，增加整个生态链的效率，自然就有空间降价，重要的是在每一个产品里面，在每一条战线里面，组建的团队和自己的团队能否做出超于预期的产品出来。

　　“面对广大消费者，必须抛弃虚的假的，必须真材实料把产品和服务做好，才能够得到普遍的赞誉。”张峰说。

　　小米联合创始人刘德曾对小米的成功经验分享道，一个公司做好产品，产品好是硬道理。当用户对你的产品接受认可以后，他会认同企业的文化，成为粉丝，帮你传播体育，这样才能建立起体育与用户之间深刻的情感联系。

　　对此，苏峻表示认同，“我们用微博论坛空间各种各样的方式，跟用户保持最直接的沟通。我们高度关注用户对产品的评价、意见，会时时的回复，反应速度还是很快的。”。

　　“互联网的打法不只是在互联网行业里面用，是一种低成本、快速迭代、增加效率的打法。小米可以做到每一周更新UI，关心你对产品的意见，快速加到下一代产品里面，对用户，是很有粘性的体育，这是传统行业应该学习的。”童士豪说。

　　传统行业要转型，应该是要多花功夫在营销上面，自建和用户交流的平台。传统行业要更互联网化，本身的运作、流水层必须要更有效率，这是中国企业本身就要做的事情。小米进来是加速行业转变。

　　“很多行业要先下单，我认为非常没有效率，造成产品存货要么太多，要么不够，都不合适。更好的方法是知道用户订单的量，随时改进调整，然后配合用户订单量快速反应，不要备那么多的货，在价值链里面，这是比较合适的。”在童士豪看来，改造中国传统行业，干生产的干生产，做体育的做体育，又做生产又做体育的公司会比较吃亏，因为多渠道的销售不是非常有效率，不能很快把产品信息反馈到公司里面。渠道越多，价格就越难下降，因为存货在渠道那边。

　　 “小米不做生产，外包给做生产的人，但是体育的经营。用户的经营，可以快速反馈给供应链。这套互联网的流水线相对会更有效率，让生产的人专心做生产，小米的模式可能对消费者来讲有更好的结果。”按照刘德的说法，小米并不涉及制造业，都是委托加工。“小米做的是，输出价值观，我们怎么看世界，第二，输出方法论，我们要怎么干，第三，输出质量标准和体系标准，我们要做什么样标准的产品。”

　　童士豪认为，中国不应该只靠便宜廉价劳工去竞争。2050年，23-25%的人口超过65岁年纪以上，传统行业如果不提高效率、不互联网化，怎么跟印度这样更便宜劳工的国家去竞争？怎么样跟人家保持同步的增长？

　　“如果中国只有30年改革实践，美国有100多年的工业经验，要让我们证明跟他们做的一样好，本身要求就是不公平的。但这不重要，快速迭代和进步，几十年之后，就会变得不一样。”童士豪说。