1亿、10亿规模，对中小企业来说，都是一个发展的里程碑，在此之前、之后的规模，对组织、产品、技术、市场反应能力、资金等的要求都有本质不同。《世界经理人》的调查显示，中小企业存在四大发展瓶颈：57.2%的中小企业难以吸引高层次人才；38.9%的中小企业缺乏清晰的公司战略；38.6%的中小企业技术创新和研发水平低，产品缺乏足够的市场竞争力；34.1%的投票者认为瓶颈在于企业融资渠道不畅。

　　这四大瓶颈是制约中小企业快速增长的关键因素吗？中小企业实现持续增长的驱动力来自哪里？为此，我们邀请华南理工大学经济与贸易学院常务副院长陈春花教授和韬睿惠悦咨询公司中国区高管薪酬业务总经理方晔女士就相关话题进行对话。

　　发掘企业成长外在驱动力——创新客户价值

　　《世界经理人》的调查显示，阻碍中小企业成长的瓶颈，主要表现在人才、技术、资金和战略，你人为这四方面是中小企业发展的主要瓶颈吗？

　　陈春花：妨碍中小企业发展的瓶颈很多，上述四个方面自然在内，但是这些方面也同样是大企业发展的瓶颈。我认为中小企业成长障碍主要有两个：商业模式和组织模式。

　　中小企业成长的关键是商业模式的确定，找到属于自己的客户，并能够让自己和客户在一起。如果能够拥有被客户接受的价值，企业就可以成长起来，所以关键是商业模式的安排，即企业能够进入市场获得盈利的安排。

　　比如乡村基，这家公司从一个快餐店开始，提供了一个属于川渝地区消费者喜欢的快餐模式。这种模式定位，使得在这个地区包括麦当劳和肯德基在内的国际快餐连锁巨头都感受到来自它的挑战。乡村基也因此从小长大。当一个企业的商业模式明确、客户明确时，自然不愁没有资金找上门来。所以我会把商业模式确定为最重要的发展因素。

　　中小企业成长另外一个关键因素是组织平台的设计及安排。中小企业是否可以拥有人才，取决于组织平台的设计，其中包括两个重要的问题：分权设计和激励设计。美的集团可以从小长到大，最重要的就是组织设计做得到位并贯彻始终。

　　方晔：中小企业身处充分竞争的市场，要与大企业竞争，必须寻求差异化的定位和发展策略，比如我的客户中有做小型连锁超市，他们如何和大型超市竞争，关键在于定位的客户群和提供的产品与服务，有些就专注提供给普通老百姓生鲜蔬菜，满足细分市场的客户需求。

　　挖掘客户需求，寻找新的增长蓝海，中小企业可以从哪些方面入手？

　　陈春花：今天的环境对于中小企业来说，既是挑战也是机遇。挑战来自于变化巨大的环境、包括劳动力成本、原材料成本、环境保护的要求、自然资源的有限性、全球规则的要求等，今天的经营环境与30年前有完全不同的要求。机遇则来自于消费变化、技术创新以及不同区域的经济的快速发展。

　　无论挑战或机遇都要求企业转变自己的增长方式，即由规模增长向价值型企业的增长方式转变。只有这样，才可以从容应对挑战并获得发展的机遇。在新的增长机会面前，中小企业会有更多的机会，一方面是客户细分，使得企业需要更接近客户，而对于接近客户这个要求，中小企业会更容易做的到。另一方面，技术可以带给企业更多的创新机会，如“云计算技术”给人们提供了创新的平台，中小企业可以借助新技术提供更丰富的解决方案，只要在这些地方做出努力，效果非常明显。我昨天还在网上看到三个年轻的母亲在网上开设了一个小镇，这个小镇是给孩子们的，这样的一个创意已经产生了巨大价值。

　　经历了金融风暴的洗礼，国内有一批中小企业表现出卓越的成长性，你的观察，哪些企业的持续发展经验值得学习？

　　陈春花：如果细细的去分析，我发现两类企业发展稳健，第一类是提供创新服务的，如京东商城，这些企业可以借助于技术和网络，提供更为贴近客户需求的解决方案，并让客户具有成长性；第二类是拥有自主技术或者体育的企业，如威创视讯，这些企业虽然规模较小，但是从成长性和未来的成长安排上，可以给人们很好的启示。中小企业如果想要获得持续发展，需要在创新、服务、技术和体育方面做出努力。

　　破解企业成长内在动力——建立吸引人才的组织平台

　　中小企业怎样发挥领导者和企业自身的优势，来吸引中高层人才？

　　陈春花：中小企业的创始人对于市场、商业机会的判断、利润都非常敏感，这可以称之为创始人的天赋。但是中小企业果要持续发展就需要领导者做出两个方面的努力：制度的建立、财富的分配。即要求领导者具有“定规维度和关怀维度”，关心人，愿意承认每个员工的价值贡献；建立公平合理的流程、制度，不仅要约束员工，也要约束自己，自己要按章办事，没有例外。达到这两个维度，领导者就有机会带领企业走向大企业的方向。

　　方晔：我们看到一些外企经理人放弃高现金的薪酬，投奔民企老板，一是看中老板本人的人格魅力，另外一个就是中小企业提供给他们的事业的平台、发挥的平台。

　　中小企业的创始人或大股东对事业有远见，可以提供有效的事业平台和空间吸引职业经理人加盟。我们的研究发现，中小企业给经理人的现金薪酬并不是最高的，但是中小企业一般都是创始人为大股东，他们可以对职业经理人进行股权激励，再加上企业未来的增长，都可以成功吸引经理人成为其公司高管。

　　中小企业登陆创业板一年后，众多高管套现离职，有企业家指出股权激励不当加速了企业失去优秀管理人才，建议实施红利股激励，按企业年利润率的一定比例给予高管奖励，在激励制度和薪酬的设计上，你认为中小企业怎样做会更有利于持续发展？

　　陈春花：创业板上市一年后，众多高管套现，可以理解为人们对于财富有着极大的欲望，同时也可以理解为他们自己对未来的股价没有信心，所以抓住现在的最佳时机，在规范许可的情况下，套现离场，这是一个正常的现象，如果认为这个选择会影响企业未来的发展，只能够说我们在规则设计上没有充分考虑。股权激励对企业吸引和保留人才可以发挥关键作用，我们需要做的是把股权激励设计的更合理，而不是让大家做出短期行为，这是设计的问题。

　　企业年利润奖励的方式也是一个好的选择，但是相对于股权激励来说，年利润激励的方式会比较短期。一个企业的发展需要长期和短期激励的配合。

　　方晔：高管套现的现象，并不是股权激励的错误，问题出在中小企业在上市之前，在设计股权激励的时候可能存在制度性的缺陷。

　　在高管套现事件出现后，深交所在2010年11月发布《关于进一步规范创业板上市公司董事、监事和高级管理人员买卖本公司股票行为的通知》，规定上市公司董监高在首次公开发行股票上市之日起六个月内申报离职的，自申报离职之日起18个月内不得转让其直接持有的本公司股票。自首次公开发行股票上市之日起第7个月至第12个月之间申报离职的，自申报离职之日起十二个月内不得转让其直接持有的本公司股票。延长了离职高管股份锁定期。

　　股权激励需要设定一个锁定期和生效日期的限制。此外，对高管实施多大程度的激励力度是比较合适的， 需要企业仔细考虑。

　　股权激励，企业需要考虑三个因素：首先要考虑企业所处的发展阶段，股权激励是否有市场竞争力，过度的激励是不必要的。第二个因素是激励的时间跨度，第三个因素，考虑未来企业的规划和未来高管的发展规划，很多企业的创始人或者大股东可以帮助公司上市，但不能帮助企业走到下一个阶段，在上市之前的股权激励也要考虑到未来高管梯队的建设问题。

　　请举例说明中小企业如何做有效的股权激励？

　　方晔：我有一个做煤炭供应链的客户，经过几年成功的市场拓展，这家企业做到40亿的销售收入。它成功吸引职业经理人，取决于两个方面：企业领导者非常注重经理人是否能认同企业的文化和价值观，引入之前他和职业经理人充分沟通公司的价值观；企业吸引职业经理人，要依靠提供事业的平台和发展规划，而不是只靠金钱沟通薪酬，企业领导者清晰地表述股权激励的理念和目的，可持续地股权激励，而非一次沟通说你要多少股票期权，我可以给多少，而是上市前一年给多少，上市后每一年是否要给同样的激励，有长期的规划。考核的标准包括公司业绩、高管个人业绩。

　　有一些企业的所有者，考虑到自身价值的增值，在某一个时间段里愿意拿出大的股份对高管进行激励，但没有考虑他做出了这样的激励之后，可能带来的长期的问题。我们建议企业的股权激励要与公司未来3-5年，甚至10年的长期发展规划结合在一起。