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　　以下是劳教授的部分主要内容。（更多内容参见www.ceconline.com/stanford/））

　　贴近一线员工和顾客

　　上周我在印度做调查，当时有一个年轻的CEO陪着我到一家制造企业参观，CEO问一个老工人：你对于我们组织改善有哪些想法？听到这个问题，老员工哭了，CEO不明白，老工人就回答，我在这里干了30年，这30年里大家认为我就是两双手，是没有脑子的人。你是到目前为止第一位尊重我、认为我是有头脑的一名老板，他流下的是快乐的眼泪。

　　在无论多少庞大复杂的组织里，哪怕是最小的螺丝钉，也有对组织提高很好的想法。

　　两年前我到芝加哥给一些高层管理人讲课。一个人说，我读完MBA就加入了底特律的一家很有名的汽车企业，干得不错，公司给了我一辆车，后来又提拔了，公司免费给油，车子没油直接到公司加油，后来被提拔到高级副总裁，配有一名驾驶员。我说不是挺好的吗？他说问题就在这里，我们公司所有副总裁，完全脱离市场，不知道我们的车子坏了之后开到修理厂是怎样的，油价也不知道，以至于公司开发出的车怎么开我都不知道了。

　　为什么日本体育汽车的高层经理人一天到晚跑到大的超市附近，看看普通开车的人怎么用他们的车的，拼命在第一线拍照。他们了解，如果不从最基层、第一线集中智慧的话就不知道市场发生了什么。你永远站在高峰的话，就缺氧了。

　　最高层不具有对普通市场的洞察力，什么原因导致他们不能了解客户最基层的需求呢？我刚学了一个中文词汇，这个中文词汇说明了原因，是因为身边的人“拍马屁”。

　　所以真正建立起以市场为中心的组织，首先要接触到最基层的员工和你的客户，其次防止有些人给你拍马屁。

　　下面介绍一个案例，是美国一个百货公司内曼?马库斯（Neiman Marcus），它是一个高端的公司。它有四类主要的客户。一类是时尚人士，第二类是千里迢迢慕名而来的，第三类是旅游者，最后一类是只来买打折品的人。

　　内曼在斯坦福学院那儿有一个店，还有一个在旧金山，两者相距30英里。这两家店里有多少卖的是一样的？28%。30英里远，28%的雷同率，意味着什么？因为旧金山的店附近真的是时尚人士观光，而另一家店多是IT行业的蓝领来买，旧金山有更多的旅游者，而且，旧金山是多雾的城市，而另一家店所在的地方整天都阳光灿烂。所以如果是衬衫，也许材质都是一样高档，但两个城市设计的颜色就很不同。大家可以看到，这家店对客户的需求是做到了多么敏感和细微。

　　我们要做到以市场为导向，非常重要的一点，就是对客户进行一再的细分，不是从商家的角度来细分，而是从客户的角度去细分。

　　内曼希望给客户惊喜。他们如何做到这点呢？内曼有一个核心价值，如果客户觉得这个东西买的不开心，对内曼来说就是卖的不成功。同样的价值观适用于对员工的态度，只有员工高高兴兴的来上班，内曼才觉得选对了人。

　　我们再来看看它是如何把这样的价值观推行下去的。

　　在内曼，谁的办公室会最小？就是总经理。为什么他的办公室最小？他花很多时间在门店跟顾客打招呼，他还去培训员工。所有员工每年都要接受200个小时的培训，大概每一两天一个员工就要经历一小时的标准培训。谁培训呢？就是总经理。这个总经理还要做一件事情，每周去一个不远的地方，安排免费的车，把顾客接过来到门店参观，鼓励这些顾客来看看，买当然好，不买也可以。

　　他们如何聘用人的？选人的时候不是为这个工作选，而是为这个体育而选。

　　在内曼销售人员的工作是最重要的，总经理的任务是支持他。销售人员其实被赋予了很大的权利。他会有一个专门的行业簿，上面有客户的清单，而这些客户就被认为是这个销售人员所拥有的。

　　但这里有一个有趣的事情，就是谁采购店里的商品？如果说采购人员来制订定单，而销售人员去销售的话，两个部门怎么结合呢？他们首先由采购人员制订一个预测目标的单子，比如有多少产品按原价卖出去，有多少产品打八折，多少产品打六折。采购人员要做这样的预测，如果预测错了，采购人员的佣金就会被扣。所以采购人员会主动的和销售人员进行很多的沟通，看那些产品卖的更好。

　　设计一个工作，标准是什么？企业会做出很多流程，但你要从客户出发来看问题。比如说7-11（Seven Eleven）便利店里，收银员都有一个职责，记住每个客户的两个特性，第一是男性还是女性，第二这个客户是什么年龄层次。两年前Seven Eleven成为日本丝袜销售最大的企业，大家都很惊讶。发现这个之后，总经理说，我们能成为丝袜的最大销售商，也可以成为唇膏的最大销售商。但是他们调查谁来买丝袜时却发现，大多数都是40到50岁的男性在买。

　　进一步分析发现，日本所有的Seven Eleven都在地铁边上，在日本，工作的主要是男性，而且他们都是坐地铁上下班，销售记录显示丝袜是在傍晚7、8点买的，因为丈夫在地铁上接到老婆的电话，去Seven Eleven给我买一双丝袜。总经理是一个聪明人，他说好，我现在不卖口红了，怎么办呢？我会把丝袜放在啤酒边上。这就是很聪明公司的做法，他们的做法就是把复杂的事情简单化。

　　再说说奖惩机制，大多数公司的条条框框很复杂，我觉得应该很简单。我的理解，对大多数公司来说，任何想法、理念如果不能让8岁小孩听懂的话，那这就不是很好的计划。

　　要想成为以市场为核心的组织的话，一般会想四点，产品(Product)、价格(Price)、地方(Place)还有推广宣传(Promotion)。这四个“P”够不够呢？要实现给客户这个体育的体验，还要第五个“P”，那就是人（People）。

　　接下来我们来探讨一下如何去描述一个以市场为核心的组织，我在这里强调的是整个目标市场，而不是目前你所有的顾客。

　　以市场为核心的组织的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客户。做到这一点，首先要有以顾客为本的文化。同时也需要有一个共享的信息库，不是那种电脑的的信息库，而是非常简单易用的信息共享，比如美国沃尔玛有数以万计的员工，很多员工都知道詹姆斯女士，这个女士是谁呢？非常典型的沃尔玛顾客。这样典型的顾客会做什么？每周六周日去购物，花上百美元。如果每一个沃尔玛员工都知道詹姆斯女士有什么好处呢？这样的好处是员工可以更加主动。比如美国油价上涨的时候，詹姆斯女士的消费就会受影响，比如原来是4个衬衫打成一包一起卖的，但油价涨的时候，可能就得变成两个衬衫打成包卖。

　　以市场为核心的组织里，每一个人都非常了解对客户来说重要的是什么，了解顾客所关注的方面，以及顾客不关注的方面。在以市场为核心的组织里，每个人都知道哪一些是令人厌恶的。这也是沃尔玛长处所在。一提到詹姆斯女士，大家就知道哪三样东西会让她生气，都是很简单易懂的，如果给员工发一份30多页的市场报告，谁会读呢？

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　　以顾客为核心的创新机制

　　我们这场主要帮助大家更进一步研究一下创新的过程，创新的流程是如何进行的。

　　下面大家看一个视频，这个视频谈的是一种创新的流程。视频中，著名设计公司IDEO的一个创新团队，用5天的时间，共同去设计一个全新的超市购物车，让它更方便，更具功能性。

　　从视频中可以看到，在这个团队里，每个人都是平等的，没有老板和员工之分。这个团队第一个要做的是，找到使用这些购物车的人，了解他们怎么看待购物车。他们深入一线拍照和观察，注意，是观察，而不是直接去问顾客。

　　大家回来后，会展示、交流、分享他们一线考察学到的东西。这是IDEO独特的一种头脑风暴的方式，他们称之为深潜水（Deep Dive）。必须保证每个员工可以听取各个方面的意见。一次只进行一个对话，把这个人的话听完，不要过早做出判断，鼓励大家产生各种各样的想法。

　　每个人谈自己购物车可以满足什么功能，有好多好多种想法，是一种混乱状态，但是是聚焦性的混乱状态，几百个点子都提出来了，他们再贴在墙上，开始投票。不仅要给听上去很酷的想法投票，而且要给有可操作性又酷的想法投票。

　　然后，他们要根据自己的理念设计出一些产品原型，他们试图把大家提出的一些优点集中在一起。IDEO公司有一个理念，尽量失败，多失败才能成功。很多人追求虚拟的完美，而忘记了允许有不断创新的过程，通过轮番的讨论做出的购物车，虽然不是完美的，但的确比以前好很多。

　　这个过程看似很混乱，实际上有一些规则，他们有自己的一套方法。组织结构上是扁平的，非常多样化的团队组合，这些团队都是小规模的，人数不多。一个人受不受大家尊重，地位不是来自职务，而是来自于有多少创意，而且文化非常俏皮，不是那么严肃。

　　整个设计过程中跟一线、客户、使用者进行交流的时间占了60%，所以他们非常理解客户的问题。

　　以顾客为核心的实现过程，是这样的：理解，观察，构想预测，构建模型，评估和完善，生产。

　　这个流程不仅仅适用于制造产品，也适用于你们公司的架构、薪酬、激励机制，还有绩效评估等等都可以用这样的流程进行创新设计。

　　另外要强调的一点是，创新往往意味着失败，因为要创新就要不断尝试，如果不尝试的话，永远不会有一个成功的创新。失败的越早，付出的成本越低，失败的越晚，付出的成本越高。

　　在MTV电视台创立之初，CEO解雇了一些经理，因为这些经理失败的不够多。为什么解雇这样的人呢？因为他们尝试的少，失败的少就意味这尝试的少。

　　这是我列出的IDEO公司创新的主要方式：不要急于判断；鼓励新奇想法；发展他人的创意；不跑题；一次进行一个对话；要形象；要有数量。

　　我强调的是倒数第二点，形象化、可视化。另外我要强调，大家有创新项目的话，要把老人和新人放在一起，把乐观的人和满腹抱怨的人放在一起。要把老专家和新手放在一起，因为专家知道哪些地方是有限制的，而新人不知道这个限制，同时需要新人要有勇气、愿意挑战老人，老人要具备的素质是有耐心倾听新人。

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　　发挥集体的智慧

　　在我给高级经理人做咨询的时候，往往不在乎他们的决策是什么，我只问他们，你是通过什么过程做出这个决定，他们说我们民主投票，那就要小心，很有可能民主投票得出错误的决定。要管理集体智慧，就必须避免仓促投票，今天上午看的IDEO片子里，他们怎么做的？每个人都有平等的时间说话，把自己想法通通说完，全部列在墙上，再投票。这只是一个团队，对于几百个人的组织来说怎么办？

　　下面我再介绍一个案例，

　　这家公司叫赖特解决方案公司，这家公司的CEO和COO跟我说，我们其实并不是公司里最聪明的人，我们的工作就是将公司里的集体智慧释放出来。

　　麦肯锡公司对创新做过一个调研，调查了不同行业2000多人，上至CEO下到一线工作人员都参与了调查，问他们什么驱动了创新，他们往往第一个说的就是考核机制推动了创新。

　　我觉得想法、思路、创意比机制、体制要重要。你们有很多评估机制，但有可能并没有创意。创意来自于什么地方？不仅仅通过观察客户，还需要一个环境，。环境要鼓励风险、鼓励尝试风险、鼓励知识分享。

　　我给大家介绍的赖特公司，他们重要的做法就是让创新的过程变得民主化，而且，他们可以有效执行。有效执行必须选几个好的创意让大家实施，意味着不得不去拒绝、毙掉很多点子。你怎么枪毙掉这些创意却不遏制人们的创造力呢？如何扼杀掉创意却不打击产生创意的人呢？

　　赖特公司解决了这个问题。这家公司的主要业务是电脑视频制作，有两类客户群，一是美国海军，他们为美国海军提供视频处理的解决方案，另一类客户是赌场，为赌场提供影像的处理方案。这个公司的做法就是在公司内部建立一个所谓的股市，每个员工都手里拿着一万美元的种子钱，可以买股票。有三类股票，（也就是三种类别的创意），第一类是储蓄债券类的，这类创意可以减少公司的成本；第二种叫道琼斯，这类点子是指对已有的客户提出的解决方案；第三种叫纳斯达克，就是为新的客户群探讨新的解决方案。

　　所有员工的参与是指什么呢？他们可能贡献点子、参与讨论或者志愿性的拿出时间支持。在这家公司通过这个系统甚至可以找到谁是最好的员工，谁提出的点子，谁为别人提供志愿性支持，谁提出了支持性的建议。

　　一旦任何一个点子或者相对应的项目卖出去了，实现商业化，创造这个点子的人就会得到相应的奖励。比如说一个同事提出一个想法，另外一个同事通过计算机编码去实现这个想法，最后更多的钱是给了支持这个项目的、做编码工作的这位同事。这家公司的运作一直非常良好。

　　这里面关键一点是透明度，每个人知道每个点子，每支股票都是公开上市的，所有点子是对所有人公开透明的。有的公司通过总裁信箱搜集想法，总裁信箱是单一的，点对点的模式。

　　我问赖特公司的CEO，这个过程中你的任务是什么？他说我的工作就是选最好的人。

　　赖特的案例向我们展示了什么呢？一个有创新性的公司知道如何产生选择并且执行有创意性的点子，为了实现这一点需要有意愿、有想法、有工具。

　　这个项目怎么保证有意愿呢？得到回报是不是主要的动力源泉？有时候创新并不一定能得到经济回报。快乐是真正的重要原因。内部的股票市场，提供了一个工具，促进人们有意愿进行创新，给人带来情感上的推动力，让员工感到安全，失败也不会受惩罚。最重要的是得到快乐，这是情感方面推动的动力。除了情感还有一个纬度要考虑，就是意愿，这些员工问不问自己问题，分享不分享自己的想法，愿意不愿意承担风险，同时互相之间是否交流想法，相互之间学习，这是一种意愿。

　　在赖特这家公司里，大家感觉很安全，安全就是我出的点子和想法不管它好不好，没有人笑话我，玩这个游戏就是快乐，让大家感到自信。一旦有了新的想法就会有很多行动，有的人会把你的点子借过来，各种各样的活动在市场上开展。

　　这家公司的这个工具，把所有人动员起来了，评估、简化各种各样的想法，让参与的人有安全感、快乐感、自信心。

　　有一次开会我听一个发言人说，我们的员工的脑子就像伞兵。伞兵的伞包什么时候最有用，打开的时候才有用，这就是公司内部面临的问题，每个人的脑袋都是伞包，我们的任务就是把降落伞打开。这就是我所说的释放集体的智慧。