2010年，是格力空调畅销的第15个年头。这一年，格力空调以销售收入600亿元的成绩，继续领航国内空调业。在家电领域，很多体育都踌躇不前，而格力却能逆势而上，并且保持较高的利润率。总结格力电器取得的这些成就，总裁董明珠认为应该归功于其20多年来建立起来的分销网络，“我们创造出‘格力专卖店’这一独特的渠道模式，通过多年经营，逐渐形成了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三 级营销网络，从而保证了在空调市场格力自建渠道提升了对供应链终端的掌控能力。竞争激烈、家电渠道商挤压厂家利润的形势下，销售连年增长。”格力建立起的渠道优势成为其他竞争对手难以追赶的关键所在。

　　通过区域性销售公司形成渠道利益共同体

　　格力掌控渠道终端，是被逼无奈的结果。1997年，格力湖北的四大经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。

　　情急之下，时任格力销售总经理的董明珠，提出一个大胆的想法：成立以利益为纽带，以格力体育为旗帜，互利双赢的联合经营实体，由此，湖北格力空调销售公司诞生。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出体育和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。此后三年，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元，2004年时已达138.32亿元。

　　凭借这些区域公司的支撑，格力对零售终端的掌控力度越来越大。2004年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。争执最终导致格力电器脱离国美的销售渠道。不过，格力销售额并没有就此受到太大影响，那时他们的专卖店已近万家，遍布全国。

　　格力渠道体系自上而下分工明确，组织严密。格力空调省级合资经销商由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。格力专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级经销商自建而成。格力先后在32个省市成立了区域性销售公司，这些多分支机构开拓了近万家专卖店。

　　格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力体育的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。

　　用资本的方式控制经销商

　　2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力的“磨擦”又多起来。为此，格力采取了强有力的措施。

　　2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年8月，格力开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。

　　格力渠道简单说来是“三 级体制”规划，厂家—厂商联营体—渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。格力以专卖店作为主导的零售形态，是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

　　区域销售公司在体育以及服务方面的投入按照销售额的比例可以迅速在货款中扣减，这大大增强了经销商层面投入“体育与服务”的动力。对于格力体育而言，更是良性推动。有了体育和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家体育形象，而且专店专营的营销模式上海vi设计公司有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。2007年，格力在专卖店的基础上成立了“4S+1”专业店，通过“4S”的专业服务打造强有力的零售终端。

　　多元渠道共存

　　在区域销售公司辖区内，格力空调的终端渠道除了有专卖店，还有家电连锁企业、商场超市，以及批发商、零售商等其他形态，形成以专卖店为主的“多元渠道共存”的销售模式。

　　家电连锁企业覆盖中国一级城市市场的70%左右，二级和三 级城市的30%左右，因此，虽然在2004年，格力“忍痛”割舍了国美，但又曲线实现了与家电连锁企业的合作。格力电器通过家电连锁继续保持在一级市场的增长，2006年除了继续强化与五星的全面合作外，又与永乐实现了正常合作。同时在区域市场还通过格力电器的代理商进入了苏宁、国美的卖场。对此，董明珠表现出精明的变通：“格力最大的成功在于它能够适应市场的变化。格力选择的是一条能够适应市场需求的路。”

　　格力空调通过对终端渠道的整合，实现了制造、物流、销售、服务各个环节之间信息的透明共享、风险利益的共担，从而避免了供应商与家电零售企业之间以“价格谈判”为核心的挤压竞争关系，提升了自身对供应链的控制能力。厂商联营的渠道管理模式提高了供应链的整体效率，进而让格力保持较高的利润率。

　　互动问题：

　　1、家电制造企业能够完全脱离家电零售企业的“大卖场”，依靠自建渠道保证市场份额的增长吗？

　　2、格力渠道模式是否能够复制？

　　3、制造业延伸供应链上下游存在哪些机遇和风险？