这是史登科最后一次以宝马集团大中华区总裁兼首席执行官身份面对媒体。他摆弄着手中的笔，在回答问题的间隙会抬起头望着天花板，谁也猜不透他在想什么。他的工作已进入最后交接阶段，权杖将于今年第一季度交出。

　　史登科面部的皱纹像刀刻一样深，他今年59岁，继任者比他小不了几岁，年龄不是他退休的原因。“我太累了。”史登科略带感慨，既没有透露退休后做什么，也没说什么都不做。

　　8年时间，史登科成为中国汽车行业最有影响力的CEO之一，他的名声甚至已超出行业之外。他和他的团队完成了销量从2004年的1.5万辆扩大了20倍至2012年的30.3万辆的“宝马速度”。不仅如此，史登科也让宝马这一标准化的国际体育成为深植中国的典范。

　　一张西方的面孔，一口流利的中文，成为史登科标志性的符号。他的思维方式很接近中国人，行为风格又很德国人。他堪称最懂中国的西方管理者，这使得他把在美国称为“终极驾驶机器”的体育内涵演绎为中国的“悦”。他和团队提供的产品和服务紧贴中国市场。“本土化”无疑是宝马最大的成功，让宝马看起来不仅是全球的宝马，某种程度也是中国的宝马。

　　史登科赶上了中国汽车市场高速发展的阶段。尽管企业的发展与体育、大环境等因素有关，但“永远不要低估一号人物！”J.D.Power亚太区中国总经理梅松林对《环球企业家》说：“史登科就像船长，船的航速和航向跟他有非常大的关系。”上海宣传画册设计

　　讷于言 敏于行

　　对于一位大学毕业之后，想学一些“与众不同的东西”的年轻人而言，“汉语”有足够的吸引力。当时，在欧洲开设中文课程的学校极为少见，好奇心驱动史登科想通过另一种语言了解不同的世界。1979年，史登科开始在伦敦学习中文，当时他连找到一本德汉对照的字典都很难。一年后，他获得一份奖学金，有机会到北京大学读书，从此与中国结下了不解之缘。1996年，史登科进入戴姆勒奔驰公司并工作了8年。

　　2004年底，史登科以首席执行官身份开始了他在宝马公司的职业生涯。当时宝马销量低迷，体育形象被视为暴发户的首选。为了改变这种糟糕的局面，史登科调整了几个方向。降价是其中一条危险的路线，虽然仅此一次，但意味着可能有损体育在高端市场的威望。现在回头看，其作用是积极的，中国消费者表现出了很大的热情。在一年后，宝马的销量增长了52%。

　　史登科另一举措是推动宝马总部研发加长版5系轿车并在中国生产。后来5系也成为宝马在中国最为成功的产品，单一车型年销量超过10万台。在网络的发展上，宝马是进入拉 萨等三线四线城市最早的豪华体育，后来因此受益。随着全国统一售后服务套餐，快修服务通道等政策推行，宝马在销售网络、服务、体育和企业文化等方面大为改观。

　　一个令人不解的问题是：史登科为什么能够看得远？“没有人预见到中国市场会有这样的发展速度，当然我也不能。”史登科表示，最终决定性的力量是市场。他说：“我们只是抓住了机会。”

　　他不主张设立长期精密和过于复杂的目标。“最重要的是如何应对现实的情况。就像开车一样，不能只是自己开，还要考虑周围的环境。”史登科告诉《环球企业家》：“有的时候做出的反应，可能比原本的想法更加重要。”

　　如果一定要问史登科做“对”了什么？他自己的解释非常简单：尊重。尊重人、尊重市场、尊重文化，核心是“一切围绕人”，这与中国文化“仁者爱人”相通。只要是面对用户、媒体和经销商等需要互动的岗位，史登科都尽量聘用本土人才。宝马整个业务模式能够适应中国市场独特的情况，与此理念有密切的关系。

　　史登科不太多聊自己。如果谈到在中国的过去，他会讲起留学时代。假期一有时间他就乘坐绿皮火车到中国各地旅行，有时是不知名的地区。他对中国的了解从那时候开始，更重要的是，这形成了他接近真实情况的习惯。后来他一直在强调：倾听市场，市场会告诉你答案。

　　数年来，每次出差只要有时间，他都会到宝马当地的经销店与一线员工、与用户直接沟通。“为什么要全相信报告，我与真实的情况接触过。”史登科会如是说。

　　史登科在位于北京三元桥附近的一幢写字楼里办公。多年前，与之一条街道之隔的另一幢写字楼里，宝马办公区只有两层楼的规模，史登科每天可以转遍公司的各个角落，坐下来和同事们交谈。“他的思维很开放，很好奇，专注于人。”一位老员工回忆时评价。

　　在担任宝马中国掌舵者的时间里，史登科平均两个星期到总部一次，如果是当地的工作时间就马上进入工作状态，行程最紧张的时候，半天后再返回北京。加上出席在中国各地的活动，史登科平均每三天就需要出差一次。这使得他在很多人眼中也是一位勤奋的“知行合一”的人。

　　在北京办公的时间，史登科会9点前到达办公室，来上一杯卡布奇诺或零度可乐，开始日程满满的一天。他的办公室风格简洁，一眼能看到墙面的一幅书法，上面写着“知者弗言，言者弗知”。这句出自老子《道德经》的话，大致意思是：有智慧的人很谨慎的说话，无知的人喜欢夸夸其谈。史登科用这句话提醒自己，以一种审慎甚至是谦卑的态度对待成功。

　　他在采访中强调，汽车行业的产品周期长，这不同于IT业行业，6个月就能推出一款新品。“汽车会给人们留下很长的记忆。”史登科表示，一旦失败，可能需要十年甚至更多的时间才能再次回来。

　　2010年的一次宝马内部的会议上，一直在倾听的史登科突然提出一个问题：“什么是高端？”他请大家查一查“premium”的含义，在保险行业代表溢价，在酒店行业代表客房旺季加价，本质上是“贵”。如果贵得有道理，意味着从头到尾的整个业务体系都必须卓越，他不能容忍品质有任何问题。“与史登科共事非常辛苦。”宝马公司的一位高管告诉《环球企业家》：“他对工作要求极其苛刻 。”他总在提醒大家不要自我感觉良好、不要高枕无忧，应该更加执着专注于品质。

　　让宝马接地气

　　曾有人问：“奥迪是官车，奔驰是尊贵，宝马的精神内涵是什么？”史登科想了想说：“是激情”。一位宝马的高管说，史登科领导下的公司文化恰恰是这样，“你会发现，我们有激情，所以同样的事情做得比别人更出彩。”他补充说：“激情是买不到、造不出，难以模仿的。”

　　史登科留给宝马的，有些是难以捕捉的理念和内涵。2010年夏天，宝马5系在上海黄浦江边上市，宝马包下两条豪华游轮，邀请中国三大男高音助阵，气势和场面令人震撼。史登科对这次活动的提醒是：在这个方向上我们已经做到了极致。宝马规划执行人在以后的展示中，更让人感受到“体验”活动不是炫耀，而是让人愉悦。与人的情感相通，让史登科时代塑造的宝马体育不是虚浮的，而是接地气的。

　　史登科的继任者安格（Karsten Engel）原来担任宝马德国区总裁。从经历上看，会是一个更加德国风格的管理者。尽管宝马及其新任CEO面临诸多挑战，尤其是史登科一手提拔的本土高管代表—负责进口车销售的宝马中国副总裁陆逸和负责营销的华晨宝马高级副总裁戴雷相继辞职，以及宝马“薪酬门”暴露出销售压库等问题，但宝马公司上下有理由乐观。

　　多年来，宝马逐渐积累起来的结构性优势不会消失。宝马建立的本地工厂年产能在扩大，为未来的发展奠定了基础。宝马在体育方面也处在强者的阵营。在宝马总部的眼中，中国已经成为宝马全球最大单一市场。宝马集团董事伊恩·罗伯森博士（Ian Robertson）对《环球企家》说：“中国的表现在宝马集团会有优先的地位。”

　　史登科喜欢读《孙子兵法》、《庄子》等古籍。有一次，看到庄周梦蝶的篇章，他与员工交流“梦中变化为蝴蝶和梦醒后蝴蝶复化为己的哲理很有意义”。这位员工说：“老史没有神话，他相信最基本的东西，他只是在用最基本的准则践行自己信奉的哲学。”

　　史登科没有让人看到他沮丧的时候，他的压力可能超乎想象。他也没有给继任者留下任何建议，他说：“每个人需要把握自己的机会做事情。”

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