当低成本竞争对手出现时，在拥有高端产品和体育的企业中，高管们面临的最艰难决策之一，就是是否对其做出回应。企业或业务单元应该调整自己的战略，以应对低成本竞争的威胁，还是应该照常运营，在战略或策略上不做任何改变？

　　当这些老牌企业试图确定这种挑战的性质和规模时，它们往往会低估竞争对手。有时候，高管们过于重视自己的传统竞争对手，他们甚至不承认来自低成本竞争对手与日俱增的威胁。低成本航空公司Ryanair打败了欧洲地区的传统航空公司，极其成功地进入了欧洲航空市场，其中有什么高管们并未知晓的原因？同样，一些世界领先的电信企业忙于相互之间的竞争广告海报设计公司，而没有认识到来自中国的低成本竞争对手华为公司的威胁，现在该公司已成为固定电话网络、移动通信网络以及互联网交换设备的领军企业。然后，还有Vizio公司，一个鲜为人知的液晶电视供应商，它在5年之内超越了诸多高端体育，成为北美大屏幕电视市场的领导者。自满和傲慢造成了认识上的盲点，延误了回应速度，并使原来占据市场的企业极易遭受攻击。

　　但是，我们对低成本竞争者的研究表明，它们也会以缓慢的速度和更不易察觉的方式发展壮大——对此，那些老牌企业完全可以给予更密切的关注。有时候，低成本挑战者通过在某个市场尚未开发的细分市场中进行竞争，不引人注意地建立起自己的市场地位。或者，它们可以通过对更大竞争对手的外表和感知，以及利用其供应商，来缩小自己在能力上的差距。在另一些情况下，以低成本进入市场的企业之间的竞争可能会产生始料不及的“二级效应”，原来占据高端市场的企业可能会忽视这种效应，到它们想防止其市场地位受到严重削弱时，已经为时已晚。

　　花时间发展壮大

　　如果新的低成本挑战者是在原有企业所占据市场的边缘尚未开发的细分市场进行竞争，初期的销售影响可能不会太大。在这种情况下，即使原有企业在整个市场的占有份额正在下降，但它们往往会继续增长，有时，增长速度还相当快，从而使其麻痹大意，陷入一种平安无事的错觉之中。对于那些在发展中市场运营的企业来说，这种动态是一个特别值得注意的问题，尤其是在二三级城市或农村地区，与更成熟的市场相比，这些地方的市场数据往往透明度更差。在某些情况下，低成本竞争者会努力开辟需要花时间来培育的细分市场；它们可能需要在行为方式和新的基础设施上进行重大变革，以支持企业的增长。通常，这些类型的变革不会在一夜之间完成。它们肯定不适合低成本航空公司。

　　作为一些航空公司（如easyJet、Ryanair和西南航空）在航空客运市场大幅降低机票价格的结果，消费者已经不声不响地采取了新的行为方式，从而改写了市场规则。在欧洲，越来越多的人利用周末休息日到距离更远的国家度假；而在低成本航空公司兴起之前，这些乘客只会在本地或附近地区旅游。欧洲某一地区的许多工人会利用远在几百英里以外的就业机会。一些居住在欧洲大陆的医生会在英国担任兼职工作，以帮助解决某些地区执业医师不足的问题。即使是一些收入相对较低的人群（如建筑工人），也成为在自己中欧和东欧的家与在西欧和北欧的工作岗位之间定期往返的“通勤者”。随着机票价格下跌和新的行为方式的建立，增长迅速加快。

　　弥补资源和能力上的差距

　　一些低成本竞争对手的崛起速度比高端市场竞争者的预期更快，它们找到了更精明的方式，来克服自己能力上的不足。例如，当低成本竞争者开始打入市场时，它们可能会仿制高端企业的产品，有时会在设计、颜色、型号和宣传资料上仿得惟妙惟肖（一家中国纺织机械制造商甚至通过说明高端体育与它自己的仿制产品在型号数字上的区别，来帮助其客户识别他们应该选购的产品）。在许多行业，通过支付并不太高的费用，就可以获得知识产权的使用许可。此外，低成本的竞争者已经收购了一些企业的股权，以获取所需要的技术、销售渠道和客户关系。

　　有时，低成本竞争对手通过利用那些试图保护和增进自己商业利益的客户和供应商的支持，来缩短自己与高端竞争对手在产品质量和性能上的差距。客户往往很希望在供应商之间有更多的竞争，在某些情况下，它们还会通过提供信息和支持，帮助低成本供应商对其产品进行升级换代。用于制造产品的资产设备和零部件供应商都希望看到低成本竞争对手购买自己最新型的设备和零部件。通常，这些资料包括了供应商高端客户的信息，并且代表了可能是通过几十年时间积累起来的知识和经验的转移。

　　“二级效应”的作用

　　低成本竞争者对市场中原有企业的最初影响可能并不是最重要的考虑因素。在许多市场中——如果这些市场比较容易进入的话——很多低成本竞争者可能都会这样做。一开始，可能有足够的业务让所有企业都能分一杯羹，在低成本竞争者之间，很少出现直接竞争。但是，随着直接竞争逐渐加剧，可能就会有一两家低成本竞争企业——有时是在市场较低层次的价格战中的“失败者”——尝试通过在该市场中使其产品差别化和升级换代，来避开直接竞争。与最初的低成本竞争战略相比，这些“失败者”的升级战略往往会对传统的高端竞争者构成更直接和更可怕的威胁，因为新的挑战者通常会在低成本的基础上提供提高了档次的产品或服务。

　　“二级效应”的一个很好的例子发生在欧洲航空业。Ryanair航空公司与easyJet航空公司之间的激烈竞争提高了它们的竞争水平，Ryanair航空公司在真正的低票价市场占据了统治地位，而easyJet航空公司则转移到高端市场，与那些在机场服务和其它服务项目上提供全方位服务的航空公司展开了更直接得多的竞争。现在，这些提供全方位服务的航空公司在其大部分欧洲航线上正面临具有毁灭性的竞争和成本压力。

　　有时，“二级效应”来源于低成本竞争对手提供的产品或服务与客户行为之间随着时间推移而产生的相互影响。一家印度化工制品生产商最初销售的产品品种范围很窄，但由于销售批量大、转换成本低，使它能在欧洲市场上以低于一家美国竞争对手的价格销售产品，并获得了很大的市场份额。然而，这家美国公司并没有马上意识到，低价格将会导致客户重新考虑，如何才能规划设计出自己范围更广泛的产品，以更多产品手册设计地利用这家印度生产商相对便宜的化工制品。转移到这家印度生产商手里的产品数量越多，留给这家美国公司产品组合的经济效益就会越少。

　　反击

　　为了应对这些精明的竞争者对自己市场地位的挑战，高端体育企业可以选择几种可能的应对方式，从在自己的细分市场中推出价格具有竞争力的产品，直接与低成本竞争对手进行正面交锋，到调整企业战略，努力使自己的业务免受低成本竞争的威胁。这种战略可能包括从一些最容易受到低成本竞争对手攻击的细分市场转移到其它市场。例如，一个主要关注产品质量和可靠性的客户可能会转而购买低价产品，如果其生产商能够证明这些产品的质量和可靠性足够好的话。与此相反，如果高端体育生产商能够提供一项整体解决方案——如融资、高水平的技术支持或服务，以及强有力的人脉关系等，高端体育所吸引的客户“改换门庭”的可能性就要小得多。因此，高端市场竞争者可以重点关注销售解决方案而不是实物产品。

　　诺基亚就是一家成功应对了来自低成本竞争对手挑战的企业，该公司在中国曾面临特殊的威胁1。摩托罗拉是20世纪80年代后期第一个开始在中国运营的手机制造商。爱立信和诺基亚也很快跟进，然后是三星和西门子紧随其后。这些外国竞争者统治了当时规模尚小，但不断增长的中国手机市场。2002年，摩托罗拉（领头羊）和诺基亚仍然控制着中国市场近50％的份额。然而，18个月以后，这两家公司的市场份额之和下降到了不足35％，而中国本土的竞争者（如宁波波导和TCL公司）已经抢占了超过40％的市场份额。这些本土企业推出了低价手机，旨在满足国内消费者的需求。

　　诺基亚对这种威胁迅速做出了反应。到2005年，它已经推出了多款新型号入门级手机，其中包括两款专门为中国用户设计的手机，用户可以用手写笔输入汉字。为了与本土竞争对手——它们在大城市以外的地区特别强大——相抗衡，诺基亚重新调整了其分销结构。该公司以前一直依赖于几个所谓的全国性分销商，而实际上，它们只提供了对十大城市的有效覆盖。诺基亚中止了与其中几个分销商的合作，而用大约40个省级分销商来替代它们，并建立了一支超过1,000人的销售队伍，另外，在零售点还有4,000名领取报酬的推销员（在销售高峰期，推销员队伍可以增加到20,000多人）。到2009年，诺基亚已有大约 90, 000个销售网点和1,000个客户服务中心。

　　该公司迅速夺回了失去的市场份额。近年来，尽管面临来自其他一流全球竞争者以及大量中国低成本竞争者的激烈竞争，诺基亚仍然占据了大约35％的中国手机市场份额。现在，诺基亚是入门级手机市场上占主导地位的全球竞争者。

　　高管们总是为自己没有预料到低成本竞争威胁的范围，并采取有力的应对措施而感到遗憾。诚然，忽视竞争对手是 “创造性破坏”的力量在资本主义条件下起作用的一个例子。但是，对于确定这种挑战的性质和规模具有足够警惕的企业，将会在寻找打败这种新的竞争对手的方法时，处于更有利的地位。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。