2008年，占地1平方公里的北京金融街核心区整体亮相。如今,金融街及周边区域聚集了1500多家金融机构和企业总部，金融资产规模达55万亿元，占北京市的82%、全国的50%。一个资金密集、市场活跃、资讯发达、配套齐全、服务完善的中国金融管理中心基本成型，并正向国际金融中心迈进。

　　金融街繁荣背后，绕不过一家企业—金融街控股股份有限公司（以下简称金融街公司），它是为完成北京市政府在《北京市城市总体规划（1990～2010年）》中提出的在西二环阜成门至复兴门一带建设国家级金融管理中心任务而于1993年成立的，主要从事金融街区域的总体规划、土地开发、房地产项目开发和综合管理的房地产企业。

　　18年来，尤其是2000年上市后，金融街公司发展迅速。上市前的净资产收益率、收入、利润增长率分别为 7.15%、61%和98%。上市后的净资产收益率、收入、利润增长率分别达到了21.7%（剔除2000年和2001年极值影响为18.1%）、28% 和32%，均达到行业优秀企业水平。2010年，金融街公司综合实力在沪深上市公司排名居前，公司市值、资产规模、净利润均位列第一梯队（见表1）。

　　如今，金融街公司已从最初的200万元启动资金发展到总资产达589.77亿元，净资产为174.51亿元（2011年半年度报告）的上市公司，在取得政府和金融机构信任的基础上，发展战略几经进化，从立足北京到辐射全国，从最初的专注于土地开发，到如今以商务地产为主导，增持优质物业，房地产开发与物业经营并举的业务布局。

　　战略逆推

　　在国内，国有资产背景且协助政府承担城市区域规划建设使命的房地产公司不只金融街公司一家。同类企业大多只以完成政府任务为目标，业务单一，持续发展受限。金融街公司能在完成政府任务的同时，不断发展壮大，其核心能力就在于对战略节奏的稳健把控。

　　制定优质战略的最大前提，就是要看得远，不计当下得失，即以未来格局作当下决策、定当下战略。战略远见对于房地产企业尤为重要，即使在最好的年景，拼的仍是对整体形势的把握。回过头来看，金融街公司的发展大致可以划分为三个阶段。

　　1993年挂牌成立到1999年为第一阶段。公司主要是落实政府建设中国金融街的战略意图，业务为土地开发。

　　1999年到2005年为第二阶段。1998年，中央金融工作委员会成立后，金融机构数量猛增，国家开发银行也于当年成立。1999年，公司高层意识到原有模式的弊端：一是开发主体多元化将导致协同成本高昂；二是原有模式无法把握未来几年中国金融业高速发展的机遇；三是没有核心竞争力，可持续发展受限。于是，金融街公司决定进入商务地产领域，承担金融街区域整体规划与开发任务。这种转型需要强大的资本力量支撑，当时国内资产重组较少，房地产公司不能直接上市，金融街公司于2000年以房地产为主业进行资产置换，借壳上市。同时以两个重要时点（依照中国对WTO的承诺，2005年12月31日，北京的金融服务业要对外开放；2008年8月8日，第29届奥运会将在北京举办）为节点，以倒推法确定公司筹资手段、拆 迁方式和建设进度。2003年完成大规模拆 迁，160万平方米土地整体开工建设，并于2005年建成，各类内外资金融机构陆续汇集于此。

　　2005年至今为第三阶段。金融街公司提出两大发展战略：一是从北京走出去；二是自持物业出租经营。前者将公司从完成政府任务的项目公司转变成完全市场化运作的商务地产企业；后者则让公司实现了经营模式升级。

　　随着北京金融街、天津津塔宣传海报设计、重庆金融中心等项目的完成，金融街公司实现了区域扩张，赢得各地政府的信任，项目获取能力大大提升。原有北京金融机构客户的潜在价值也得以彰显和延伸，保证了公司在价值链后端的盈利能力（见图2）。同时，金融街公司目前已经拥有63万平方米的自持物业，主要集中在北京、天津等城市核心区域，购物中心的平均租金、酒店项目的出租率、俱乐部的会员数量和会员价格等，都在同行中名列前茅，已开始成为公司利润贡献的重要组成部分。由于持有大量城市核心区优质物业，公司商务地产体育价值大幅提升，获得投资者认可，为开辟新的融资渠道创造了条件。

　　在战略布局上，金融街公司早早看到了土地开发业务的局限，适时展开房地产开发业务，并从北京走向全国，通过上市等市场化手段获取更多发展资源，在资金充实后持有大量优质物业，业务延展与区域延伸并行。这些着眼于未来的战略决策为公司的持续发展奠定了基础。北京金融街这种超大型商务区的开发经验历练了金融街公司的土地规划和超大型综合性房地产项目运作能力，尤其是对政府对于城市发展需求的把握能力，这是其他房地产企业无法比拟的。在此基础上，将宝贵经验转化成不可复制的核心能力，即对商务地产全价值链的理解和把握，建构了竞争壁垒。

　　共生共赢

　　自企业创立至今，金融街公司始终将城市发展需求放在第一位，以“树立精品意识，强化社会责任”为战略指导思想。也正由于此，金融街公司更能把握城市发展需求，协助政府完成城市规划与建设任务，更能为金融机构创造好的经营环境，实现共赢共生。

　　以北京金融街为例。早在2000年，金融街公司就向全球招标设计方案。高标准的设计保证了金融街在建成后成为京城重要地标之一，该设计也于2009年获得美国城市土地协会颁发的全球最高奖项—全球优胜项目奖（当年全球只有四个项目获此殊荣）。

　　天津津塔项目开工不久遭遇金融危机，项目销售前景不明朗，原材料价格处于高点，全球所有高层建筑几乎都停工了，津塔项目顶着高昂成本压力没有停工，最终津塔写字楼于2010 年1 月14 日完成主体工程建设，按期竣工。对于项目品质，公司始终坚持“精品意识”。天津津塔项目在产品的概念设计上，邀请了国际建筑业公认的高层、超高层设计专家 —美国SOM 建筑事务所担纲全案规划与方案设计（代表作为“世界第一高楼”迪拜塔），它以垂直都市和可持续工程发展等理论闻名于世。天津津塔是钢板剪力墙结构的世界第一高楼，它配置的双层轿厢电梯系统，以及玻璃幕墙与主体结构同步安装都是天津建筑业首例。由于品质高，取得了很好的销售业绩。2010 年，天津环球金融中心项目作为考 题素材，登上天津高考语文试卷，成为天津的新名片。

　　重庆金融中心筹备开工时，整个江北金融城出让地块超过20个，由于当时的市场行情不好，没有一个开工楼。重庆市政府很着急，希望金融街公司能带头开工。金融街公司顶着压力逆势开工，市长为此亲自出席开工仪式。基于与金融机构长期以来保持的良好的客户关系，金融街公司为重庆引进了人民保险、国家开发银行、平安保险、华夏银行等金融机构，为江北金融区带来好开局。

　　对于房地产企业来说，政府支持的重要性毋庸置疑。但由于国内房地产政策多变，大多数房地产企业还是抱着与政府博弈的心态在“为人处事”，心底都打着各自的“小九九”。这从根本上决定了这些企业不可能赢得政府信任，更无从获得客户的长久支持。金融街公司在市场化运作过程中保持了与政府、与金融机构共生共赢的基因，更能合理地从城市发展格局视角看待政府与金融机构的角色和利益，“建筑城市精神，提升区域价值”的使命也赢得了政府的信任和后续资源支持。

　　在服务金融机构客户方面，金融街公司也极具前瞻性眼光和良好的服务意识。2003 年，经过10 年开发建设，金融街已初具规模，随着硬件环境的完善，区域软环境建设和细分服务需求随之产生。金融街公司等机构发起设立了北京金融街商会，依托此前的金融街公司服务中心，很快进入角色，成为服务区域企业和增强金融街吸引力的重要窗口。截至2009 年底，经金融街商会受理兑现的金融企业申请市区两级政府的金融产业优惠政策兑现金额超过10 亿元，包括购租房补贴、高管退税等，使区域内符合条件的金融企业及时获得政策优惠。金融街商会把金融街大讲堂、金融街论坛、金融街沙龙做成定期举办的高端业务交流平台；还以教育、医疗、单身联谊服务为重点，发挥商会整合区域资源的优势，为会员单位提供一系列生活服务，这些都提升了金融街公司整体的体育价值。为确保优质服务落地，在公司员工考核方面，有30%考核打分来自客户服务。金融街商会已经成为受金融企业信赖和政府倚重的重要平台，成为金融街软环境建设的重要标志之一。

　　正是擅于以长远眼光看当下得失，以“共生共赢”为核心经营理念，很多客户追随着金融街公司的市场开拓节奏，从北京买到天津，接着买到重庆。金融街公司的很多楼在挖地基阶段就被客户买走了，甚至有的客户在建筑外立面还没有设计完就与金融街公司签约。