对于《世界经理人》杂志而言，格兰仕并不是一个陌生的名字。早在10年前，我们就和时任格兰仕副总裁的俞尧昌交谈甚深；2005年，也拜访了“德叔”梁庆德和梁昭贤；2009年曾再次和俞尧昌做过深入沟通。

　　十年沧海桑田，当年的主事者梁庆德和俞尧昌皆已隐退，梁昭贤扛起格兰仕大旗，而高层主事者几乎换了一轮。在这些人员巨变背后，有一样东西却一直没有变，那就是格兰仕的变革思路——从规模到价值。

　　在价值回归的道路上，格兰仕徘徊了10年之久，期间走过弯路，也遭遇过挫折。2009年在与俞尧昌沟通时，他曾感叹过做体育之不易，认为对于中国大多数企业来说，从制造规模中获得边际利润是条稳妥之路。迈入2012，在不少关注制造业的媒体人眼中，格兰仕依然难以摆脱当年的困扰—如何走出代工微利之局？

　　“我们一直在为转型而努力。”回首过去，梁昭贤强调道：“之前推出的UOVO便是格兰仕集团战略转型的又一次启程。”

　　梁昭贤口中的UOVO，是格兰仕在2011年2月推出的全球首款圆形微波炉，许多消费者看到这款圆形舱门、向上开启、类似于科幻片中外星人飞碟的东西，都不相信它是微波炉。

　　“UOVO代表着格兰仕微波炉产品从普通至高端的纵向延伸，也代表着格兰仕其他品类产品努力的方向，我希望在未来五年，我们自主体育产品的销售比重能从现在的15%提高至35%。”梁昭贤称。

　　这家1978年加工羽绒服、1992年生产微波炉的国内白电领先者，经过二十年奋斗积累后，又一次站到了更高的起点，从“价值战”切入，以突破中国制造低成本低价格的宿命。

　　苦行僧”式的修炼

　　在20多年并非平坦的成长之路上，格兰仕几乎一直在扮演“苦行僧”的角色，其直接表现便是为外界所诟病的“有垄断份额却无垄断利润”。数据表明，至2005年，格兰仕微波炉已占据全球市场超过50%的份额，但利润只有3%。甚至，被媒体一再传言的是，格兰仕卖一台微波炉只赚5毛钱。

　　在某种程度上，这与创始人梁庆德对企业的定位有关。创业之初，梁庆德为格兰仕定下了“微利做大”的基调，提出要“做50年的苦行僧”。他的想法似乎并不难理解：借微利扩大规模，从而降低生产成本，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。

　　这种想法很符合经济学中规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定规模时，才能取得较好的效益。有研究者曾据此对格兰仕的发展模式做出注解：微波炉生产的最小经济规模为100万台，随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。

　　与同行相比，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，之后便及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。其结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，进而带来整个行业的成本不断下降。

　　有好事者统计，从1996年到2002年，格兰仕微波炉在不同型号上降价超过十次，每次降幅均超过30%。价格战所到之处，哀鸿遍野。1996年顺德有88家微波炉制造企业，全国的微波炉生产厂家不计其数，外资体育更是群狼环伺。但打到最后，国内市场上基本只剩下同处顺德的美的和格兰仕两家平分秋色。

　　价格战是主动选择，也是被动之举。和很多中国制造一样，创业之初，摆在格兰仕面前的选择并不多：它不掌握核心技术，也不拥有销售渠道，除了制造，它别无所能。在中国家电业，存活在微利边缘的企业并不只是格兰仕一家。哪怕是现在，海尔的创始人张瑞敏都还有着同样的困挠—作为海尔赖以起家的主业，白电产品的利润薄得像刀刃—只有2%—3%。

　　然而，为什么格兰仕微波炉能坚持到最后？透过价格战的硝烟，我们窥见了它的真正底牌—近乎苛刻的成本控制。

　　在业内，格兰仕一直被视为大规模低成本经营的成功典范。张瑞敏就曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”一个被一再提及的例子是：成立初期，格兰仕借用欧美日的生产线，实行三班倒24小时工作制，一边为其它体育OEM，一边利用剩余产能为自己生产。在格兰仕的厂房里，一条生产线能创造出相当于欧美企业6-7条生产线的产能。

　　另外，在格兰仕，如果晚上加班，一定会关上空调打开窗；灯光也只会亮起加班员工头顶的那几盏；即便是公司高层，下班时如果不超过5人，必定是走楼梯下楼。可贵的是，这些都是一种无人监督的自觉行为。

　　经过20多年苦行僧式的修炼，梁庆德终于宿愿得偿：格兰仕微波炉的规模无人能及，至2010年，已经连续16年蝉联中国市场产销量双料冠军，连续13年全球销量第一。

　　传统“价格战”打到了尽头

　　格兰仕前副总裁俞尧昌曾这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”经过十几年价格战的洗礼，三星、海尔等体育先后淡出微波炉行业，而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。中国的微波炉已然处于非主流、边缘化的困境与险地。

　　整个行业真的没有投资价值了，格兰仕却未如期笑傲江湖。当格兰仕试图将自己从微波炉单项冠军变身为综合性白电集团时，尴尬的情况出现了。以空调为例，格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明曾无奈地表示：“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。虽然我们的成本控制能力很强，但是由于规模没有别人大，这种微弱优势很容易就被抵消了。”

　　在不具备规模的情况下，一旦竞争对手燃起价格战的烽火，格兰仕将难以抵挡。这样的情景在2001年曾真实地发生过：格兰仕进军空调市场的第一年，销量曾高达27万台，可谓旗开得胜。然而，庆功宴的灯火未灭，以春兰为首的竞争对手便发动了价格战，开始大幅降价。丧失了规模这个制胜法宝，格兰仕的应对就有些力不从心。经过多年的厉兵秣马，直到2011年，格兰仕空调才在北京和河北的一些重要地区进入前三名。

　　就算是在格兰仕赖以起家的微波炉上，用低成本建造的栅栏也不会永远有效，只要稍有松懈，便会被竞争对手从外部攻破。1999年9月，正当格兰仕与LG由火拼进入对峙之时，美的借由为东芝OEM进入微波炉市场，仅一年时间，便抢走9%的市场份额；2001年美的与德国汤普逊公司签订了300万台的微波炉大单，在海外市场上与格兰仕展开竞争；2007年，这一幕又再次上演，美的微波炉市场份额升至40%，这都让格兰仕倍感压力。

　　对于格兰仕低价优势的难以为继，北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥这样认为：格兰仕获得的只是比较竞争优势，它单纯地通过从自身价值链环节挖潜，来建立规模门槛。但这种门槛其实是一种虚假竞争力，建立在生产要素的价格洼地上，固定投资比别人低，生产时间比别人长，因而固定成本和可变成本都比竞争对手低，从而价格比别人便宜。这样的竞争力并非来自于企业的整合能力。然而，原材料、水、电、人力一切要素都在上涨，在一段时间后，对手的累积产量达到一定规模，平均成本逐渐拉低到接近格兰仕的水平时，格兰仕的价格比较优势就慢慢消失了。因此，从长期来看，低价并非真正不可攻克的竞争力。

　　如姜汝祥如言，2005年，在钢材大幅涨价、人力成本增加、出口退税减少、人民币升值的多重压力下，时年68岁的梁庆德痛心疾首地说：“外部环境把人压迫得透不过气，但我们绝不能坐以待毙，哪怕壮烈地死去都是耻辱。”格兰仕已经到了不得不转身的时候。

　　向价值转型

　　南国冬日暖阳下，细河波光粼粼，格兰仕顺德厂区依水而建，风带来清新的水的味道，弥漫在整个厂区。在一间类似于仓库的房间里，梁昭贤正站在一堆零件中间，身旁是穿着工作服的研发部部长。

　　梁指着窗外略显破旧的厂区，饱含着感情：“这个厂区有33年的历史，20年前我们开始做家电，当年微波炉一天生产1万台，现在是一天12万台。我们没有搬过地方，也没有扩大地盘。”

　　很难想象格兰仕是靠着一台微波炉5毛钱的赢利养活了顺德厂区的一万三千多名员工，事实或许并不像外界所认为的那样。

　　如果说以前格兰仕的增长很大一部分也是建立对物料的节约，以及对人力的充分挖掘上，现在，它的增长则更多建立在生产效率的提高以及先进生产方式的运用上。它率先生产出无转盘的微波炉，由于这一项革新，转盘下的支架、支架下的滚轮、滚轮下的传动电机，以及带动传动电机的传动轴都得以被省略，工序被精简到无法再减。

　　模块化生产方式是格兰仕的另一法宝。在微波炉生产线上，格兰仕会有一个专门做组件的车间，在这个车间里，一些复杂的零件会被装配成不同的模块，模块与模块之间经常也会进行快速集成，总装车间的工人们只需要在共同的界面上安插不同的模块。如此一来，生产速度得到大大提高。格兰仕副总裁陆骥烈甚至豪放地称：“你找任何一家进得去的日本企业，跟我们比较一下，你会发现他们冲压车间的冲床速度连我们的三分之一都达不到。”

　　工效的提高仍然只是在价值的低端上所做出的努力，所有的中国制造，只要愿意，都可以在此方面挖掘潜力。格兰仕在此基础上更进了一步，开始掌握核心元器件的话语权。

　　近年来，尽管日本企业在空调终端市场日渐萎缩，但仍牢牢掌握着全球空调压缩机、控制芯片等核心环节，并获取产业中利润最丰厚的部分。格兰仕则开始独立开发压缩机，要求日本企业生产与其相匹配的芯片。这种组群关系的改变，使得格兰仕在内部的生产环节上，能够进行更多高效率的匹配。以格兰仕推出的变频空调为例，它不是通过简单的节能，而是通过系统的平稳运行来达到节能效果的。这种节能技术的运用，必须要在控制核心元器件的基础上才能实施。

　　更大的变化在于，格兰仕学会了“讲故事”。凭借厨房新三件套—嵌入式微波炉、嵌入式电烤箱、嵌入式电蒸炉，格兰仕试图打造整体厨房的概念，把中国人从重油烟中解放出来。

　　抽油烟机的惯常思路是如何减少油烟，而格兰仕则从这个思维定势上跳出来，试图从根本上解决问题—厨房新三件套用蒸、烤以及快速烹饪的方式，消灭油烟产生的源头。如使用电蒸炉，对于一些高油脂的食物，可以在200多度时将脂肪脱掉，这样既不会产生油烟，还能保留它的基本营养。

　　“我们希望格兰仕的整体厨房是具有崭新生活理念的，是看得见生活情调的，它能够和欧洲的最新消费理念相吻合，产品又具备中国人的操控特性。”这是陆骥烈对于未来整体厨房的畅想。“讲故事”是一个体育必备的能力，同样是达芬奇家具，靠一个杜撰的意大利出身，便能卖出几十万的天价。可见，相对产品来说，对一种生活方式的倡导，更能让消费者醉心。

　　多年前，梁昭贤曾提出格兰仕发展的微笑曲线，它的两个上扬的嘴角，一边是体育力和营销力，一边是大规模制造能力和科技研发能力。现在，格兰仕对于体育和营销的重视，使得这个过于倾向大规模制造的歪斜嘴角开始趋向平衡。

　　制造仍是原动力

　　根据迈克·波特的国家优势理论，中国的优势在于大规模生产和低成本带来的生产力，尽管作为制造业大国，中国也有向产业链上游发展进行优势转化的潜质，但在梁昭贤看来，在任何时候，大规模的制造能力都是中国企业不可放弃的优势所在。他举例说：金融危机后，欧美等各国家都意识到了制造业的重要性，美国甚至连一次性筷子都拿回本上海商标设计公司国生产。

　　同处顺德的美的也在转型之路上艰难跋涉。2010年12月，美的推出了售价高达1万元的变频微波炉，并表示从2011年年初开始，退出300元以下的微波炉市场，彻底放弃低端产品的竞争，着重拓展中高端微波炉市场。这一举动被媒体解读为是在对格兰仕隔空喊话，格兰仕的回应却是—不会放弃300元以下的低端市场。“只做精品的家电企业非常少，我们不会放弃规模成本优势。格兰仕做的不是窄众，而是大众。”

　　格兰仕采取的是全产业链的大规模制造模式，依靠打通上下游产业链实现总成本领先。在金融危机中，格兰仕深刻体会到了大规模制造的优势所在：有这个大规模制造的优势，就拥有定价权。

　　金融危机中，格兰仕甚至亮出了积极进攻姿态，“只要有订单我们就都接，接下来我们通过革新来降低成本，这样就能推介给客户性能更好的产品，以更高的价格来赚更多的钱，我们的整个系统也会运动起来。”陆骥烈认为这对格兰仕来说，是一种历练：“必须要通过生产方式的改进，甚至通过一些新的管理和生产技术的运用，生产组织方式的革新，去满足这些要求。”

　　陆预言，未来三到五年，中国家电业将进入寡头垄断时代，格兰仕将是寡头之一。格兰仕何以有勇气打出垄断一词？这背后的支撑便是规模优势，专业化、高效高质低耗的管理体系所形成的成本优势，筑起了强大的市场壁垒。

　　至发稿日，格兰仕旗下Q系列新款高端变频空调“直降2000”、圆形微波炉UOVO也由当初的2480元降至1240元。这个曾经的“价格屠夫”又一次打响了价格战，只不过，它站在了新的起点上，支撑低价的不仅有效率，还有价值增值。