中国家电企业在自己的发展过程中，各有自己的经营战略和发展途径，如海尔集团先打下欧美等发达国家市场，树立体育，然后再以高屋建瓴的方式一泻千里，扑向其它市场。长虹凭着自己国营老大的实力，着重于国内的巨大市场，一心在国内争取龙头老大地位。

    康佳则分阶段兼顾国内和国外市场，陈伟荣说，康佳总的目标是要建立一个国际化的跨国公司。要实现这个最终目标，只能分阶段逐步实施。阶段不同，你只能根据环境来改变自己的战略。

    1996年初，长虹挑起价格战。康佳意识到，只有经过市场竞争的考验，才能占有大量市场份额。陈伟荣认为，要成为国际名牌，必须先在国内市场站稳脚跟，成为中国名牌，然后就要勇敢地走出去，迎接国际市场的竞争。

快不如稳

    经过市场的洗礼，康佳在国内各大体育的产销排行榜上连续4年紧随长虹之后，处于“坐二望一”的地位。1998年8月以来，康佳更超过长虹，抢占第一，市场占有率现已达到22%。但是，陈伟荣指出：“我依然坚守在国内市场‘老二主义’。我要做好，不是做大。我在中国市场占有率的目标是30%左右就够了。”

    做企业必须脚踏实地，稳打稳扎，陈伟荣说，走得快不如走得稳。康佳在国内搞牡康、陕康、安康和庆康四个企业，都不是一年把它们搞完。陈伟荣说，“我们不在乎多，不在乎快，必须搞一个成功一个。”

    中国本身的国内市场就是国际市场，而且是全球规模最大、潜力无量、竞争力最强的国际市场。“在中国这块当今最重要的国际市场上，康佳必须保有最大化的面，即市场占有率，”陈伟荣说，“这才是企业最大的成功。与此同时，我们还要在技术和质量水准上紧盯国际先进水平。这就是点面结合战略的抢占技术制高点。”

&nbs上海商标设计公司p;   陈伟荣认为，中国的家电厂家有个比较落后的思路。它们只着眼于中国的市场。康佳从来不受竞争对手的影响。“我们关心的是如何使康佳体育国际化，”陈伟荣说，“我们必须着眼于企业的长远战略，一步一步，一个阶段一个阶段地发展。”

抓住优势

    国际化出口的关键是出口产品如何出口，陈伟荣指出，原来作为一家来料加工企业，康佳的出口创汇并不意味着利润的最大化。因此，康佳在93、94年破釜沉舟把所有来料加工全部砍掉来做康佳体育，很痛苦地花大力气培养自己的外销员和销售网络。用自己的体育、自己的人才去开拓国际销售网络,这才是一个企业长远的打算。康佳的原材料成本、生产成本、技术开发成本很低，技术也不错。“这是我们的优势，”陈伟荣说，“我们应该将这些优势掌握在自己手上。”

    做外销跟做国内市场一样，也必须稳打稳扎，陈伟荣说，所以康佳前几年选的是中东、澳大利亚，先找一些比较小的市场做试验，“取得好的经验后，我们有信心去找一些大的市场开拓。”陈伟荣踌躇满志地说道，“美国、印度是康佳99年的主要市场。美国搞好了，印度搞好了，我再去欧洲。”

    中国的体育要在世界上成为知名体育，一定要在一些大的发达国家占有前8名以内的市场份额。“如果在美国市场成功了，可以说康佳成为世界名牌的目标已成功了50%，”陈伟荣说道，“我们今年下半年要在墨西哥建立生产基地，就是为了能在美国取得市场竞争力。市场的开拓要能够真正做到当地生产、当地销售，反过来利用人家的低廉劳动力来帮助我们创体育。”

与世界同步

    康佳在企业规模扩张中，追求的是名牌战略加低成本战略。同时，陈伟荣还意识到，康佳要在国际市场上竞争，技术一定不能落后于人家，必须把技术上的差距缩小。

    正因为如此，康佳才在美国硅谷建立自己的开发研究中心，密切跟踪国外数码技术的最新发展信息，以实现康佳与国外数码技术的直接对话，缩短国内同国外最新技术的距离，逐步进入与其同步发展的高境界。

    如今，国内很多企业都在炒作数字电视这个概念，陈伟荣指出，康佳98年3月成立美国硅谷的开发中心。98年11月，康佳的数字彩电就开发成功了，主要在美国销售，因为中国现在连标准都没有定，估计要到2000年才可能试播。康佳开发数字彩电，主要是为了掌握技术和市场，与世界最新技术同步。“中国没有市场，没所谓。”陈伟荣说，“美国有市场，我就卖美国；欧洲有市场，再卖欧洲。”虽然数字电视完全取代模拟电视需要有个过程，但是先进取代落后是不可抗拒的规律。陈伟荣认为，当一种新技术出现时，只有掌握它，才有主动权。

    ——作者Jeff Zhou系本刊主编。