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“工业4.0”下成衣产业链如何变革

时间：2016-10-08 07:40:08 来源：体育建设 阅读量： 作者：海德体育咨询

　　工业4.0是德国首先提出来的一个制造业策略：当一个组织在某个产业处于领先地位的时候，最好的策略就是让所有竞争对手都抄袭自己的策略、跟随自己的脚步；那么只要一切条件相同，领先者永远领先。

　　美国、中国也都算是工业大国，纷纷中了德国的招；也跟着后面谈“第四次工业革命”、“制造2025”来呼应德国的工业4.0。

　　我对工业4.0没有好感，今天已经是移动互联网和物联网时代，我们还在谈工业，岂不是距离越来越远？如果没有产品，哪来的制造和工业？

　　工业4.0其实很简单，就是把原来的 CIM（电脑整合制造）和 FMS（弹性制造系统）的先进制造环境，透过互联网延伸到前端的销售环节；期望能够从销售环节的大数据分析，得到市场和消费者对个性化和定制化的需求，再透过互联网连结到工厂的弹性制造系统，达到少量多样的生产模式。

　　因此，工业4.0的前提，生产工厂必须能够做到CIM和FMS；否则即使有来自销售环节的需求，工厂也可能没办法生产出来。如果工厂已经做到CIM和FMS，接下来的挑战是，如何在互联网时代与社群化时代之中，创造新的前端销售模式，以满足消费者对个性化和潮流时尚的需求。

　　网红成衣店大获成功

　　这里就以消费者最熟悉的传统成衣行业来做例子。

　　2016年7月26日，知名时尚博主、设计师Lin的实体店LIN EDITION LIMIT在上海长乐路开业，这是LIN的第一家实体店，当天还邀请了李晨、陈碧珂、丁春诚等明星前来助阵，共同出席开业剪彩活动。Lin是原创设计师体育，从几个人的小团队发展到拥有自己的工作室用了四年的时间，实体店开业预示着LIN从网店向线下的转型。

　　2012年创立“LIN Edition Limit”体育的张瑜1988年出生，是浙江平湖人。自爷爷辈起就是做服装的家族企业，曾一度名列中国私有企业100强，是优衣库（Uniqlo）等国际体育的代工厂。

　　张瑜还在穿开裆裤时就整天待在家族企业的会议室里听长辈们开会；他和众多富二代一样，高中毕业之后就被送往国外念书，为将来继承家族企业做准备。2010年回国后，张瑜直接进入家族企业工作；当时公司的商业模式传统而稳定，加上拥有数量可观的长期客户，所以张瑜其实只要在办公室喝喝茶、接接客户的外贸订单，一年营收就很可观了。

　　张瑜的妻子张林超跟他一起从伦敦留学回国，这位漂亮女孩在伦敦的中国留学生圈中就已小有名气，个人微博帐号粉丝近百万。回国后，她开了一家女装网店LIN，目标客户就定位为“海龟白富美”。

　　和大多数初创时的女装店主一样，Lin的第一批货是工厂的外贸尾单，只不过工厂是张瑜家的；Lin是个专业买家、品味不俗的设计师，以及固执但出色的管理者和决策者，然后才是模特、网络红人。

　　一直没有太关注网络购物的张瑜惊讶地发现，短短几年内，妻子这个从零开始的网上店铺，现在年销售额竟然高达千万人民币。2012年他们注册了自己的体育“LIN Edition Limit”。

　　LIN今年4月一次女装新品上市，数万人进店抢购，仅仅用了1分钟，15款新品现货被抢购一空，平均客单价超过人民币1000元。

　　当晚八点，另一家红人店铺张大奕开始上新品，一款裙子当晚就卖掉5000条。张大奕是中国大陆瑞丽经纪的当家模特儿，在网上开店一年半就达到五皇冠店铺，成交笔数32万上海vi设计，月销售额达数百万人民币。

　　两种模式改变成衣产业链

　　众所周知，西班牙Zara的买家模式就是把时装周、名牌店、大卖场等等销售最好的衣服，局部修改下单生产，10天上架出货。以低价让广大消费者能够穿着类似名牌的服装。这就是一种透过大数据分析消费者的需求，然后以快速、大量、低价铺货的行销策略模式。说实话，这种山寨模式令Zara经常卷入版权诉讼之中。

　　红人时尚成衣网店则采取不一样的模式；他们利用互联网社群平台，在博客、微博上面建立社群，吸引粉丝持续和高频的互动；再从其中收集消费者对时尚服装的潮流和需求，进而设计产品，然后透过网络红人的效应来做产品行销。

　　两者都是透过大数据来辅助，我把Zara的大数据模式叫做“After the Fact Data”（事件发生后数据），把LIN叫做“Before the Fact Data”（事件发生前数据）。从名称来看，就可以知道LIN的数据更加及时精准。

　　如果说Zara是“工业经济时代的快时尚”，那么LIN就是“社群时代快时尚”的网红经济模式；简单说，就是社交媒体、电商平台加上网红经济，造成了这样一个最先进的模式，但是这个网红店铺模式才刚刚开始，并且正在高速演化中。

　　张瑜家族创立的新成达集团，有四家工厂和几千名工人，服装年订单量达数百万件，拥有成熟的供应链和大量生产的能力；然而传统供应链中几十人一条产线的大流水线，并不能适应互联网销售迅速迭代的小批量生产。

　　于是他索性从原有生产线中挑选资深技术骨干，舍弃并打散传统的大流水线，改成三四人的小组制，灵活调整生产计划，以适应互联网销售的小量生产。