诺基亚是世界上最大的移动电话供应商，它在快速发展经济体中也经历了一段既愉快又疲惫的奋斗时期，才达到今天的繁荣景象。

　　如今，在世界范围内，诺基亚每天售出100万部移动电话。平均每部电话的售价是150美元，每天的销售额达到1.5亿美元，年度销售收入达到55亿美元。2007年7月，诺基亚在全球移动电话的市场份额达到36.2%，远远领先于居第二位的摩托罗拉，摩托罗拉下滑到18%，与三星大致相当。

　　然而，在2004年，诺基亚的前景看起来不太乐观，尤其是在中国——世界最大的移动电话市场。这听起来有点奇怪，因为诺基亚很早就进入入中国，1991年，它就曾卖出亚洲的第一个GSM系统给香港的移动电信企业CSL。两年后，在1993年，诺基亚在中国市场推出了第一部GSM移动电话。在整个20世纪90年代，诺基亚采用的是一年一度，称之为“让我们试试水”的进入途径。那是当时外国企业进入中国的标准策略模式。它在相对富裕的大城市发展少数经销商，用集装箱运送产品，让其照顾其他地方。这是尝试把握市场机会的一种明智策略，因为它可以降低在中国零售市场上的风险，避免复杂的情形和不熟悉的事情。

　　这么做是有用的。就市场容量和价值而言，中国还是一个小市场。欧洲的市场正趋向饱和，而在北美大规模普及移动电话已成必然趋势。在全球范围内，诺基亚的领导团队把企业战略和资源聚焦于赢得更大的利润上。同时，不费多大力气，诺基亚以其外国设计的迷人外形征服了正在兴起、注重体育的中国消费者，在中国内地获得了令人羡慕的市场份额。那里有对优秀产品的需求。诺基亚要做的就是源源不断地以集装箱运进产品，偶尔做一些全国性的广告，让所有有电视机的家庭知道诺基亚的存在。

　　在世纪之交，诺基亚在中国的市场份额达到了30%，是所有移动电话生产商中最大的。这是一个好的开始，它为诺基亚赢得时间来统筹建立稳固中国运营基地的基础：生产、组织和人员。

　　然后，挑战者出现了。中国本土生产商推出了外形时尚的低价手机。在购买了国外二线手机厂商的设计蓝图和全套元件后，中国本土企业组装了低成本的移动电话，并到中国的农村地区去碰运气。中国政府已经在很多小城市建立起移动网络，那里的消费者已经跃跃欲试了。中国本土企业的营销渠道更宽、更好，因为

　　他们知道如何与分销商合作，为他们提供慷慨的利润共享承诺。

　　中国本土制造的电话开始出现在诺基亚和其他国外制造商几乎完全不存在的农村零售终端。诺基亚的市场份额从1999年的30%的最高点下降到了2003年的仅百分之十几。而挑战者的市场份额从1999年的2.5%飙升至2002年的30%。分析家预测，到2005年，国内的制造商将占有一半的市场份额，诺基亚等全球厂商只能保有他们所熟悉的高端市场。

　　诺基亚的中国管理团队深呼吸一下，后退一步，仔细审视企业所处的位置。原则上没有什么太大的错误。诺基亚拥有优秀的体育，在中国成功的传奇故事，大量生产的能力，以及一系列高质量、受欢迎的产品。

　　他们必须想出与挑战者竞争的办法。

　　深入中国

　　诺基亚决定深入这个市场。

　　这需要从根本上改变路线。诺基亚在中国运营已久，希望在不冒太大风险的情况下抓住大的机遇。它已经为中国人提供了与世界各地用户一样的移动电话。

　　与当地生产的移动电话相比，它的特点不突出、设计过于花哨、价格也有点儿高。

　　没过多长时间，中国就成为了移动电话激烈厮杀的战场。全球著名厂商——摩托罗拉、索尼爱立信、三星均投身其中。还有许多的中国企业开始艰难地开发出数百种本土的移动电话。它们中的大多数对于西方人来说都很陌生，如：TCL、宁波波导、联想、海尔、康佳、东信、科健、CECT、熊猫和夏新。市场上有无穷多的产品，它们从各个不同的角度——形状、大小、颜色、功能、特征、价格体现出自己的特点。

　　结果是，制造商很难占住大大小小货架的位置。终端的需求是如此强劲，以至于电子零售商将他们的货架出租给制造商，自然，他们会把最好的位置和最能盈利的地点给那些能给予他们最多报酬和最专注于服务的制造商。没有展示的货架，制造商很难引起消费者的注意，即使如诺基亚这样的全球体育也不例外。

　　挑战者非常了解分销体系，擅长建立和经营与全国数以万计的经销商的关系。诺基亚此时甚至不知道自己的分销商在哪里。

　　从最开始，诺基亚就只与屈指可数的几个大经销商合作。每位经销商负责一个地区，处理那里的零售关系。诺基亚对分销商的激励很少，自然也就没有能力影响它的手机在商店货架上的陈列位置。

　　这种分销途径不仅将诺基亚置于不利地位，同时也意味着他们患有信息缺乏综合症。管理层不知道外面在发生什么。如果某一广告海报设计公司地区的销售份额下降，他们必须问分销商才能得到解释。也许他可以发现表现不佳的区域，描述问题所在，甚至提供一个解决方案。可是，他的判断是对的吗？

　　诺基亚意识到它不可能在不沾手的情况下令其在中国的事业增长。如果说零售商是中端市场用户的守门人，那么诺基亚必须找到办法让他开门。

　　诺基亚的管理团队采用了一种新的分销途径，包括为具体的行为、个体的地理区域定义更清晰的责任和更大的任务。

　　从10个城市开始，诺基亚扩展到100个，然后是200个，然后是400个。诺基亚自己承担起了销售的责任，建立起自己的销售队伍来管理零售关系。诺基亚将分销商更名为“执行分销商”，分清他们是物流专家，而不是销售人员。

　　作为变革的一部分，诺基亚面临着发展一整套新的销售技能的任务。你如何管理大的零售客户的账目？你该给他们多少利润，自己留下多少？如果消费者来到你的商店，你如何引导他们购买你的产品？你如何推动零售商去影响消费者？这些都是诺基亚以前从未面对过的议题，而现在它逐渐成为这方面的专家。

　　他们在学习，新的分销途径渐渐使诺基亚能够更有力地控制其市场表现。有了自己的销售队伍，诺基亚能够在第一时间掌握市场状况和消费者行为。它也能够与零售商建立起真正的关系，影响他们的库存决定和促销行为，使他们在竞争产品的海洋中把诺基亚的产品摆放在最好的位置。

　　最终，诺基亚开始真正地看到并了解它所要面对的消费者。随着企业了解得更多，诺基亚纳入价格更有竞争力的产品，修补其产品线以争取中端市场用户。

　　诺基亚逐渐建立了强大的市场信息系统，以管理数量巨大的新零售商和进入企业的市场数据，并为一套全新的零售表现指数提供执行层面的支持。今天，诺基亚维护着中国内地4万多个销售点。如果某一地区的市场份额下降，诺基亚能够迅速了解情况，找到原因，并让当地员工去设计和执行一项计划来扭转局面。

　　诺基亚的执行副主席兼移动电话事务的总经理卡伊·奥伊斯塔莫（Kai Oistamo）说：“你必须了解人们住在哪里，购物模式是什么，你必须用当地的方式接触当地的人们，包括骑自行车的人和拉三轮车的人。”

　　从中国提供支援

　　诺基亚不仅扭转了在中国的颓势——它在2006年重新成为市场王者，销售了5.1亿部移动电话，占据了40%的市场份额，而且掌握了在快速发展经济体中应对竞争的办法。

　　诺基亚意识到了成本差距的重要性。为了占据市场与挑战者的产品竞争，诺基亚降低了成本。

　　今天，价格低于65美元的诺基亚手机销售量翻了一番，从占据产品线的23%升至2006年的42%。这就意味着利润的下降，但短期的损失换来的是长期的收获。

　　根据诺基亚的研究，2007年世界移动电话60%的销售额将会来自于新兴市场。

　　诺基亚在中国设立生产部门，使其能够持续地缩小世界范围内的成本差距。

　　2006年，诺基亚以中国为基地生产向世界出口的产品中,成本最优的移动电话和网络设备比例相比上一年跃升到67%，达到了62亿美元。从2000年起，企业记录在案的从中国出口的手机价值达到了236亿美元。分析家估计，相对于摩托罗拉，诺基亚在制造和分销方面的规模经济带来了3%~4%的竞争优势。这看起来很少，但在一个低利润的发展中市场，这一点差距足够产生关键影响了。

　　诺基亚认识到它必须培养自己的人，这样他们在当地市场就会很有效率。

　　它招募、训练和配置了新的销售队伍，从亚太组织中分出了一个独立的中国事业部分，并在决策方面给予以中国人为主的管理团队更多的自由。诺基亚还推出了整年的领导力拓展计划，以帮助中国的工程师学习如何更好地彼此协作。这个计划的第一批毕业者能够开发4款新产品，从概念到生产只用了12个月的时间，按照诺基亚的基准已经非常快了。

　　诺基亚深入中国市场，不仅提高了销售量，也提高了收集信息的能力，并为未来谋取了一个良好的位置。随着消费者越来越富裕，诺基亚有能力提升价值链来提供更贵、更高科技的移动电话和服务。

　　诺基亚精确定位了运营，因此它能够对快速发展经济体不断增长的移动电话需求作出反应。

　　诺基亚在全球开设了移动电话工厂，包括芬兰、德国、英国、巴西、墨西哥、匈牙利、印度、韩国、中国。2006年，诺基亚的工厂总共处理了超过1 000亿个部件，相当于每天处理2.75亿个，最终将它们组装成1亿部移动电话。

　　诺基亚认识到，除了数量，它也必须能够迎合主要客户——移动电话网络运营商的定制要求。随着这些运营商之间竞争的白热化，它们寻求通过供应拥有独具特色的软件和硬件的手机，来实现自己的差异化。它们要求诺基亚拿出变化，而且需要立刻推向销售市场。

　　诺基亚明白，辛苦、费时的创新过程不一定总是能达到最好的效果，资质也很重要。因此，诺基亚开发出了两个阶段的生产过程。

　　第一阶段是生产核心部件。第二阶段，也称作组装生产阶段。诺基亚迅速而艰苦地作出用户元素的排列——面板、按键、软件，排出数十、数百乃至数千种形式，以设计出能满足当前市场需要的产品。

　　更不用提诺基亚在传统研发上的投资了。事实上，快速发展经济体已经成为诺基亚创新努力的重要基点。诺基亚在中国拥有5个研发中心，600多个雇员，他们中90%是中国人。它的北京产品制造中心创建于2003年，是这家芬兰移动电话制造商的4个研发实验室之一，其全球产品组合的40%都是在这里开发出来的。 然而，北京中心的启动也包含了一些多样化的努力。中心的负责人史蒂文·马契尔（Stephen Marcher）谈到，诺基亚企业文化强调创新高于层级的思想，需要中国的工程师采用一种全新的思维模式。

　　今天，诺基亚已是移动电话市场的领先者，不仅在中国，还包括大多数快速发展经济体。在大多数东南亚国家，它的市场份广告海报设计公司额达到了55%；在中东和非洲，超过了60%。在印度，诺基亚占有了70%的GSM移动电话市场。

　　诺基亚已经取得了成功，在很大程度上是通过向紧随其后的中国挑战者学习而实现的。虽然代价不菲，诺基亚还是学会了该如何奋起拼搏。

　　本文经东方出版社许可，摘自该社出版的哈罗德 L. 塞金，林杰敏，阿瑞丹姆 K. 巴塔查里亚所著的《全球性》第十章“与任何地方的任何人为任何事物竞争”。

　　哈罗德L.塞金是波士顿咨询集团驻芝加哥的高级合伙人，同时也是集团运营的全球领导，早先曾领导集团的电子商务和信息科技。他是《回报：收获创新的报酬》的作者之一。

　　林杰敏是波士顿咨询集团驻旧金山的高级合伙人，是“开始的全球优势”的共同领导人，是集团战略与运营的核心成员。直到最近，他还是办公室设在上海的波士顿集团大中华区总裁。

　　阿瑞丹姆K.巴塔查里亚是波士顿咨询集团驻新德里的合伙人，是“开始的全球优势”的共同领导人。他还是集团工业产品全球团队的成员。