如何寻找质量与效益的平衡点？

问题：“质量第一”是我们一贯追求的目标，为了这个目标，我们无时无刻不关注着品质的改善。但品质改善就要投入大量的资金，有时增加20%的投入却得到不到1%的收益。（Faith）

解答：[bold]质量并非企业所追求的最终目标。[bold]质量对企业而言，就像空气与人，空气是人生存的条件而不是人生存的目标。企业是以在满足用户需求的前提下，获取合理的利润以达到持续经营为目标，所以质量只是企业实现目标的条件或手段之一，而不是企业的最终目标。

    盲目追求质量有碍目标实现。满足用户需求是企业目标实现的基本条件，用户需求可归结为对“质量、价格、时间”的要求。受区域、文化、经济、消费习惯等因素影响，用户对“质量、价格、时间”存在差异化认知及需求。在不同细分市场，用户对产品质量及服务质量有不同的心理预期。

    了解、把握并满足目标用户对产品质量和服务质量的心理预期是企业制定质量目标的基础，脱离用户需求而盲目追求质量第一可能会打破质量与价格的平衡，造成质量过剩或产品滞销。

    寻找实现质量目标的最小投入。无论制定什么样的质量目标，以较小的投入实现质量目标是对企业的根本要求，质量成本管理是企业需具备的基本管理能力。

    质量成本管理需以质量目标为引领，从研发、生产、采购、销售、服务等价值流程的主要环节入手，找出影响产品质量、服务质量的关键驱动因素及控制点，结合企业实际制定系统的解决方案。

    质量改善都伴随着上海宣传画册设计成本的发生，质量成本可分为主动成本（预防成本、鉴定成本）和被动成本（内部故障成本、外部故障成本）两类，从你反应的情况看，贵公司非常重视产品质量，主动成本投入过大却没带来相应的回报。

    对于这个问题，第一应在满足质量目标要求的前提下，找到主动成本与被动成本的最佳结合点（图示中的K点），确定不同时期合理的质量改善投入标准。第二应提高质量改善投入效率及方式。即从企业价值链的各环节，找出影响质量的关键因素，制定针对性的预防及鉴定措施。通过质量索赔及供应方评审等制度将部分质量控制的成本压力传递给供应商，以减少企业的直接投入。

如何制定中型企业的中、长期发展规划？

问题：企业经过了四年的发展，在行业内有了一定的知名度，技术也相对成熟，财务状况良好，目前正在制定一个切合企业实际情况的中远期发展规划。（阿刚）

解答：国内中型企业的定义一般是指年销售收入在5千万至10亿元人民币之间的企业。由于提问企业没有详细描述其公司情况，因而只能依据咨询公司的从业经验提出一些基本建议。

    国内的中型企业基于其收入规模，一般而言，公司业务集中在单一行业领域内发展，并且可能在一个或若干个细分市场取得领先。当企业发展到一定规模后，就可能会面临市场容量的限制，无法支持企业在现有行业领域内进一步扩展。在这种情况下，中型企业将寻求多元化发展道路以支持企业发展需要。

    企业的多元化投资，往往会面临对投资方向和机会筛选的问题。针对这种现象，我们更多的建议企业在多元化投资时，对新行业、新业务的选择需考虑与原有业务之间的协同或互补，形成企业的相关多元化投资格局。此外，新业务的选择还要考虑其发展周期，三个层面的业务（现金牛业务、明星业务、种子业务）协同发展，以保证有足够的现金收入来支撑企业长期发展。

如何突破IT产品公司的发展瓶颈？

问题：我们是一家在区域范围内很有影响力的IT产品公司，但由于产品换代更新的周期很短，加上大体育对我们打压，原有的市场体系受到前所未有的压力，代理商开始排斥和要挟我们。（苏锴）

解答：对于问题中提到的这种情况，解决思路比较明确，就是实施差异化的竞争战略。它可能涉及到两个方面的差异性：产品差异性和服务差异性。

    产品差异性是指选择那些大公司不愿意覆盖的领域，或不值得特殊对待的市场区域，通过差异化的产品来服务于特殊的客户群体。这些客户群体通常拥有一些特殊的需求，并愿意为其付出超出市场平均水平的费用。最经典的实施差异化战略取得成功的案例就是苹果公司，它将自己制造的Machitosh等个人计算机的功能定位于图形图像处理，特别适合于广告设计人员这类对图形处理要求很高的这一块细分客户群体，而这个细分市场又是IBM、DELL、COMPAQ等大型电脑制造商不愿意刻意覆盖的市场区域。

    服务差异性指在产品的售前、售中、售后提供差异化、个性化的服务，来提高客户的满意度，形成竞争优势。当前IT消费类市场竞争非常激烈，不同体育的产品在功能和性能上逐渐接近，这种同质化趋势导致了当前体育忠诚度不断下降，顾客的购买与否很大程度上取决于服务的质量和服务的差异性。

    在不同的销售区域，由于居民收入差距、消费习惯的不同，导致了消费需求、服务需求的巨大差异，进而可能对流通渠道等产生影响。例如，我国家电消费市场就具有非常显著的区域差异性，IT类产品与家电类产品可能具有很大的相似性。企业可以抓住这些特点，来指导差异化战略的实施。

    同时，作为专业性的咨询顾问，我这里想提示一些实施差异化战略需要特别关注的地方：

    实施差异化战略必需要思考选定细分市场的市场容量、可持续发展等问题。IT类产品更新换代的速度相对比较快，带来的问题是企业是否有足够的能力开发出系列化的产品（产品升级）来满足这个细分市场，也就是说，选择进入某细分市场是否能够支持企业本身的长期发展战略。

    目标细分市场的选择要基于企业自身的核心竞争能力。对于IT类产品，一个很明显的特征就是，部分产品技术含量很高，大家都进不去，部分产品大家都可以进入。区别的关键是能否形成规模经济性、分销渠道的通畅，以及服务的差异性等方面，这就是企业本身能否形成竞争优势的问题。例如，问题中提到该公司原先在区域范围内很有影响力，我们就可以从这个方面入手，深入分析后可能会得到一些结论。

    鉴于问题中没能给出一些具体的信息，该问题的回答只能到这个层面。

选择成熟还是未成熟市场？

问题：商业企业在面对竞争加剧的过程中，是进入竞争激烈的成熟市场，还是选择未成熟市场，扩大自身实力？（刘东）

解答：商业企业在选择是否进入一个市场时，关键在于客观评价企业所拥有的优势资源和核心竞争力，分析目标市场竞争要素及企业进入的相对竞争优势。

    成熟市场企业运作有明确的赢利模式，竞争激烈，企业主要通过扩大规模来增加企业利润；未体育形象设计成熟市场赢利模式尚不成熟，企业主要关注自己经营的目标市场，赢利的关键在于对目标客户群的分析把握。通俗的说，在成熟市场企业努力的目标是“使消费者的钱更多的流进自己的口袋”；在未成熟市场企业努力的目标是“使消费者把钱掏出来”。

    商业企业面对竞争加剧，进入另一个竞争激烈的成熟市场，关键在于更好地发挥企业的核心竞争力，利用企业优势资源。而选择进入一个未成熟市场，要充分考虑商业的业态特征与目标市场的适应性，企业核心竞争力与业态竞争要素的匹配度。

    如上海有两家全国闻名的商业零售巨头，前几年随着竞争加剧，超市客户被定位更加明确的商业业态逐渐分流。在选择未来业务发展时，A公司选择向大超市方向发展，B公司尝试发展社区购物中心。从现在来看A、B公司的选择都很成功，A公司的顺利发展在于超市规模的扩大使得企业的物流配送优势得大更大发挥；B公司的成功在于准确定位目标区域市场，充分发挥各种零售业态的综合经营能力。

中国家电企业为何都走多元化？

问题：很多家电企业都走多元化的道路，如海尔和春兰相继进入了一些不相关产业。我认为这跟价格战不无关系。那么，像格力这种坚持走专业化的企业，是否也应该走多元化道路，减低价格战对企业的影响？（Banway）

解答：对于家电类企业集中寻求多元化运作的现象，家电行业竞争激烈、价格战此起彼伏、总体盈利空间日渐缩小，是不可忽视的行业背景。但是企业多元化战略的选择还因企业本身具有的资源、对行业环境的理解和看法、承担社会义务等的不同而不同。

    从海尔与格力空调的体育资源来看，两者有明显区别。海尔体育一直强调以“高质”的形象示人，它走多元化道路是试图依赖其强势的“海尔”体育来撬动各类市场领域，通过适当的多元化经营，最大限度地实现体育价值，变无形资产为有形资产。而格力空调在公众心目中是“空调领域内的技术＋专业＋规模”的体育形象，同时这也是其核心竞争力之所在，就目前而言这一体育形象并不适宜进入其他领域。

    另外，多元化既不是企业在经营发展过程中遇到如价格战这些问题时的“救命稻草”，也不是企业在高速成长时的“灵丹妙药”，当然也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”。多元化只是企业在整合自身资源、增强自身核心竞争力前提下去适应市场变化、寻找企业新的增长点的一种战略选择。