最近，本刊高级助理编辑徐放前往海尔集团采访了张瑞敏总裁，与其谈起海尔的国际化名牌战略及管理理念。

"海尔，中国造"的意蕴何在 ?

    一般人认为中国货档次低、价格廉。几十年的出口几乎没有造就一个名牌。一个国家如果没有自己的名牌，只有自己的加工能力，就会永远受别人的制约。我们敢于打出"海尔，中国造"的口号，是因为我们对自己的产品有信心。在世人的眼里，海尔是中国的；而在海尔人的心中，我们要造全世界的海尔。

    如果中国的企业都对自己的产品没信心，都给别人做定牌生产，最终只能成为别人的加工厂。如果总是停留在靠生产力要素来竞争的水平上，长远来看是不行的。企业必须发展自己的体育，只有体育才是你自己的版图。

请谈谈创立名牌战略对企业发展的影响。

    在市场经济下，整个世界的版图是名牌的国界。无论是可口可乐，还是富士柯达，说到底是一种名牌、一种实力的显示。没有这种名牌和实力，专业化和多元化都不行。

    在企业的兼并过程中，首先要看自己的主导产品是否是名牌。现实的兼并要取得成功，必须要有两条：即内部要有企业文化，外部要有市场美誉。所谓市场美誉不单是市场的知名度，还有信誉度和美誉度，即做到有口皆碑。能满足用户的潜在需求，才是真正的名牌。海尔的市场营销宗旨是，先卖信誉后卖产品。

    一是质量，二是服务。海尔的名牌战略，其核心就是产品的高质量。在海尔的字典里，不是优质的，便是废品。有段广为流传的佚事，那是在1985年，有位用户将一台有缺陷的冰箱退货后，我带头砸了库存中76台有缺陷的冰箱以唤起全体职工的质量意识和名牌意识。我们相信，"高标准、精细化、零缺陷"始终是海尔品质的根本保证。

    同时，在海尔的理念中，服务也是一种产品，是一种销售企业形象的无形产品。海尔坚持不能提供服务，就绝不销售产品的服务宗旨。

您如何利用名牌优势发展海尔 ?

    首先，把自己最熟悉的行业做大、做强。我称之为"东方亮了，再亮西方。"海尔的战略是做好一个再做其它，一个名牌带出一个名牌群，合力冲击世界名牌。我很同意GE（编者注：美国通用电器公司）总裁的观点，即所有产品都必须进入同行业前三名，否则必须卖掉。

    在进入国际市场时，我们采取"先难后易"的战略，即先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

企业国际化对您个人的领导艺术有何挑战?

    一方面是国际化，一方面整个集团在规模较大的情况下保持高速增长。在这种情况下，如何使我的主观意识一直符合集团高速发展这种客观实际，使个人及员工的素质与这种增长相一致，这是极大的的挑战。我们提出的口号是"人人是人才"，让每个人都能把自己的潜在能量发挥出来，使每个人充分发挥其创造力。

    另一方面，我们建立了"赛马不相马"的机制，为员工创造一个公平竞企业宣传片制作争的环境。作为企业领导，如何当好裁判而不是伯乐，则需要领导本人不断学习，不断提高自己。

海尔最大的优势在体育和企业文化，在国际化的过程中如何发挥企业文化的优势？

    进入国际市场时，应该使海尔文化在当地本土化，能为当地人所接受，而不是另起炉灶。在中国成功的企业文化，在世界各地也应当是有生命力的，是成功的。如果不能成功，说明这种文化是不对的，至少是操作方法上有问题。文化的精粹是统一的，只是应结合当地实际。