2012年9月，华为董事长任正非在一次内部座谈会上强调说：“通讯网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。我们的优势在管道方面，而在终端我们基本不存在任何优势。能不能产生优势要用新的模式来思考，而不是把所有的生存希望寄托在运营商身上。”

　　任正非的话提示，华为终端必须做出改变。而作为这个转变的执行者华为终端公司董事长余承东说，我们要向互联网公司学习，学会倾听最终的消费者。

　　华为的改变已经在2012年初开始，从1月美国CES展到3月的西班牙巴塞罗那电信展，华为推出Ascend系列手机。

　　华为手机如何定位？华为如何借手机求变？就这些问题本刊记者采访了华为媒介负责人熊庆。

　　《世界经理人》：从关注运营商到关注终端消费者，今年，我们看到华为推出了发烧友和意见领袖喜欢的手机。请介绍一下华为手机的定位是怎样的？华为手机市场增长情况如何？

　　熊庆：华为的目标是在2015年成为全球领先的手机体育，华为手机一直坚持精 品路线，我们的智能机产品既有高端旗舰、也有千元智能机，我们要做各个档位上的精 品。

　　2012年全球智能机出货量将达到6.8亿。未来智能手机将快速普及取代功能手机。华为的增长也顺应了这股潮流。2012年上半年华为手机出货量超过1000万部，其中80%为智能手机。2012年上半年华为手机销售额115亿元，同比增长163%。

　　《世界经理人》：华为终端最初是从运营商定制机起家，今年，华为开始向B2C转型，采取了B2B和B2C并行发展的模式，你们采取了哪些管理举措来推进新业务模式的转变？

　　熊庆：华为一直强调以客户为中心。过去我们的客户只是运营商，现在，不仅有运营商，更有消费者。这个转变体现在：

　　第一，面向消费者思维方式的变化。以前跟运营商采购主管打交道。现在做消费者体育，关注最终消费者思考什么，在意什么。

　　第二，以开放心态引入高端人才，在不同层次、不同地区，实现人才的多元化。

　　第三，组织的适配。首先，核心市场是2C，构建面向2C的零售广告海报设计公司能力。以前模式都是卖给运营商，怎么卖出去我也不管，现在全力做2C业务，零售末端，销售末端，包括促销员队伍的建设，门店里专区专柜的建设。我们的研发人员、研发主管，要去做销售员。其次，销售渠道多元化，我们全国覆盖的店面数将近一万两千，有社会渠道，也有运营商渠道。

　　《世界经理人》：华为终端产品的竞争力体现在哪里？

　　熊庆：产品竞争力体现在硬件、软件和工业设计。我们有亚洲的硬件优势，美国的软件优势，欧洲的工艺设计优势。华为手机的设计师是前宝马的设计师，此外还有很多欧洲顶级的设计 团队。

　　在产品层面，华为把软件硬件、芯片、UI深度整合在一起，提供给客户不一样的体验，我们称之为化学反应。