2012年，电商混战序幕拉开。

　　4月17日，苏宁喊出“击穿全网底价，何必东比西淘”的口号，“东”影射京东，“淘”影射天猫。当当、国美电器城随即响应，发起新一轮促销。4月20日，马云携天猫杀入战团，投入2亿元为商家补贴。4月23日，亚马逊借店庆之名也来凑热闹，推出“Z秒杀”。5月，京东奋力反击，宣称拿出5亿元让利。

　　价格战的逻辑是放眼未来的平台之争，本质就是互联网经济的“抢人”逻辑。当前中国消费者对于价格敏感，又逼得平台电商走入了“砸钱抢人”的险路，这注定是一场耗时、耗力、耗钱的持久战。

　　当当李国庆和京东刘强东都是性情中人，两人在微博上针锋相对。前者断言京东资金不济，后者却为此要求设局对赌。

　　来来往往间，更为这场战争抹上了悲壮的色彩。事实上，两者都在自救，玩法却各有不同。

　　 当当饮鸩止渴？

　　 当当的玩法很诡异。4月里的两次出手，一边“请进来”，宣布联合国美网上商城，联手打造家电销售平台“国美电器城”，宣布与“酒仙网”战略合作，由其独家运营自己的酒类频道；另一边“走出去”，将自己起家的图书业务入驻天猫和Q Q商城。如果说前者是强化平台的应有之义，那么后者无疑弱化了平台，有点让人摸不着头脑。

　　但仔细想来，似乎也在情理之中。一方面，作为一家上市公司，资本市场的压力也要考虑。2011年由盈转亏制约了当当的发展，这样的形势下，一切可以盈利的战略都会被考虑。甚至，当当还推出了自有服装体育。另一方面，电商掀起的价格战也直接倒逼了行业格局的调整。当当联合国美是为了压缩成本，拉开价格战的空间；入驻天猫和Q Q商城则是为了打通更多的销售渠道，提高销售收入，获得价格战的深钱袋。

　　因此，当当“请进来，走出去”的两手玩法，都是围绕当前盈利和价格战而衍生的逻辑，却不是持续竞争的逻辑。在京东IPO的前夜放出将入驻天猫的信息，对抗意味更加明显。只是，一场战役的胜利并不能保证赢得战争。图书业务的用户黏性大、盈利丰厚，本是当当安身立命之本，但为了对抗“老二”京东，放手让自己的这一核心资源流入“老大”天猫手中，自己还有可能变成“老四”、“老五”，如此“杀敌一千，自损八百”的操作，会不会是饮鸩止渴呢？

　　 京东死拼到底

　　 面对家电巨头苏宁国美的挑衅，京东开始回应。4月，京东高调宣布已和海尔、美的、松下、三星等30多家知名体育签署总额达800亿元的未来三年家电采购协议。此外，京东还公布了2012年针对大家电业务的物流仓储建设计划：年内新开6个物流仓库，未来三年内实现全国50~60个物流仓库的建设，覆盖全国绝大多数核心城市。

　　前者的意图很明显，提高了采购的量级，自然可以获得成本优势；后者则强调京东在核心能力打造上的规划，物流环节的强化不仅可以获得更好的客户体验，也将压缩运营成本。但如此操作更像是一种“画饼”式的平台营销—没有宣布实际的让利，与其“价格屠夫”的风格不符。有意思的是，5月京东 突然宣布，将在5、6两个月投入5亿元让利，此举被认为是虚招。天猫电器城总经理谭飚更是质疑京东要把成本转嫁给供应商。

　　事实上，京东选择不接招是因为要准备上市，急于提高毛利率，必须控制成本，此时卷入价格战显然不利。另一个证据是，目前京东已经开始对误购商品收取上门取件服务运费，并将免运费门槛提高到39元。此举也说明，长期以来的“价格战”尽管让京东异军突起，也让其在资金上不堪重负，上市融资成为自救之道。而当当、苏宁易购等电商此时发起价格战，目的就正是为了阻止京东上市。这无异于让京东陷入两难：若接招降价，毛利率就会下降；若不接招，消费者就会流失。

　　如此，京东的“虚实应战”背后的逻辑很简单：倘若没有充裕的资金，无法支持自己“砸钱抢人”的成长，所以唯有选择死拼到底。

　　 平台的逻辑

　　 回到主题。电商的生态很简单，即“平台电商+体育商”。电商的竞争本质上是平台的竞争，因为只有平台才能创造顾客的流量，而体育商只是通过自身的产品变现这种流量而已。但面对如火如荼的平台竞争，电商们又该如何突围？当当和京东，谁的逻辑正确？

　　平台竞争的要诀只有一条，即塑造本平台的不可替代性，也只有如此，才能积聚顾客和体育的加入。而塑造不可替代性一般有两条路径。

　　路径一：先做垂直电商，再向平台电商转型 首先是打造商品细分市场上的客户体验，这依靠“专业化”和“供应链”两个优势，前者主要是有关客户界面，后者主要是有关成本空间。正如当当起家于图书业务，把图书做到极致，网站浏览、标签搜索、评论管理、VIP管理，物流配送……由此吸引大量顾客。同样，以IT产品连锁零售商起家的京东最初则是在3C产品上精耕。换句话说，就是要在一个小的利基市场内形成足够大的优势，就可以在客户体验和价格上应对大平台的攻击。当然，也有网站试图打造综合百 货市场上的客户体验，但这在平台的成长之初是不太可行的。由于战线太长，一来没有供应链上物流、售后等环节的支撑，二来也无法做到网店内的信息聚焦和挖掘，产品太多则导致服务无法深化。

　　其次，依靠细分市场吸引了顾客流量后，开始把触角延伸到其他领域。这通过两条途径实现：一面是增加自营产品品类，开始转型为综合百 货。另一面是在自营业务周围加载开放平台业务，加速向综合百 货转型。但这涉及平台运营经验，是当当和京东不擅长的。此时，转型自垂直电商的平台电商相互之间“专业化”、“供应链”和“一站式”的优势相似，与纯平台电商又各擅其长，这使得客户体验没有明显区分度。但垂直电商转型过来的平台电商始终在体育商和顾客的数量上显然处于劣势，如果不迅速成长，极有可能被大平台形成的“黑洞效应”吃掉。对于追求时间价值的垂直电商来说，价格战在“抢人”上的效果显然来得比提高客户体验快。钱从哪里来？当当选择上市圈钱，京东选择寻找风投，这也就演出了上述剧情。

　　路径二：直接做平台电商 人人都想做成天猫。价格战中，当当和京东的自营业务可能亏损，但天猫的纯平台业务却能赚得钵满盆溢，因为其逻辑是“雁过拔毛”，只要有交易就有盈利。一个误区是将天猫的成功归结于其作为电商行业拓荒者的先动优势。但事实上，支付宝的强大才是顾客黏性的根源！

　　更可怕的是，天猫已经开始消解京东和当当在“专业化”、“供应链”和“一站式”几个方面的不可替代性。在“专业化”和“供应链”上，直接引入体育商和垂直电商，利用其优势。天猫书城的上线无疑就是一步重要的布局。在“一站式”上，天猫也开始尝试自营业务，甚至上线了“天猫超市”，尝试在食品饮料、粮油副食、家庭清洁等这类百 货商品上实现“一站式选购”。

　　 价格战，何时休？

　　 选择了转型“平台化”，却遭遇了天猫的疯狂攻击，当当与京东的境遇都不乐观。孙为民曾暗讽京东与当当：“有些企业并没有想实实在在地通过市场去挣钱，而是从流量上去吸引投资者，有些企业上市以后也没有让投资者达成应有的期望……”作为线下的巨头，苏宁在供应链上的优势当然让其有底气“通过市场去赚钱”，然而在电商这样一个行业里，相对于通过专业化来提高客户体验，通过整合供应链来压缩成本，烧钱扩张顾客流量和补贴开放平台上的商户显然更加直接。

　　在这样一个典型的“双边市场”里，通过降价吸引顾客，就能引来更多的商家，商家一多，市场就可以上规模，形成品类齐全的“长尾优势”，这就是一个正向的循环。也就是说，当一方先挑起价格战时，另一方必然跟进，否则就会被分流顾客和商家。于是，价格战开弓没有回头建。

　　要对抗强悍的天猫，当当和京东这种转型的平台商有几点可以做：第一，融资，确保自己的钱袋够深；第二，做好供应链管理，压缩成本，保证在价格上有更大的让利空间，以便打持久战；第三，做好平台管理，以技术创新改进客户体验，形成黏性。“砸钱”一定可以“抢人”，但抢来后留不留得住就是客户体验的问题；最后，在服务上，当当、京东和天猫都还有很大改进空间，这来得直接，会让顾客忘记不太明显的价格差异，说白了，也可以为价格战争取空间。