飞思卡尔半导体（Freescale Semiconductor）是一家年轻的公司——它在2004年12月才正式成立。飞思卡尔又是一家老牌的公司——此前它作为摩托罗拉的半导体部已经存在了五十多年。

　　在飞思卡尔员工看来，公司是新还是老其实并无多大区别。关键是，这是一个能够让他们“改变世界”、“连接世界”的地方。现在，从手机、照相机，到汽车、网络设备，标有“freescale”的小小芯片几乎和每个人的生活都息息相关。

　　2004年，在纽约证券交易所中，飞思卡尔是仅次于Google的最大的上市技术公司，净销售额达到57亿美元。拥有包括汽车电子产品、网络产品和无线产品在内的三条主要产品线。根据Gartner的调查数据，它是世界上第一大汽车半导体制造商和第一大通信处理器制造商。

　　飞思卡尔中国区的人力资源总监沈坚，是一位态度亲和、气度儒雅的中年人，他在飞思卡尔正式独立之前加入公司。有着十多年跨国公司人力资源管理经验的沈坚，对飞思卡尔的第一印象是“非常尊重员工”，而且“培养员工的力度远远大于其他企业”。现在，沈坚正在自己手中把这种印象延续下去，他说自己的职责是“继续提高公司员工的整体能力，并且让每个人都能在工作中成长获得满足感”。

　　人人参与建文化

　　飞思卡尔2004年底才正式从摩托罗拉拆分出来，成为一家独立的公司。拆分之后在企业文化方面，是否有一些和以前不同的地方，对员工不同的要求？

　　飞思卡尔有六项立身之本。其中无瑕道德规范和创新是从摩托罗拉企业文化中继承的传统，而速度、卓越人才、客户至上、主人翁意识四项是飞思卡尔独创的。其中最明显的不同是"速度"。

　　你知道，摩托罗拉本身是一个非常大的跨国公司，像很多大公司一样，结构庞杂，决策流程相对较慢。飞思卡尔成立以后，决定在这一点上有所改变。但“速度”不是一个单纯的词。我们需要让员工有执行的依据和标准。“速度”具体解释为对工作方式的各种要求：快速应变；主动性、紧迫感、及时判断；对公司有利的情况下，敢于冒险；以及力求简单、实用的工作方法等等。

　　对速度的提倡，是否会让已经习惯了慢节奏的员工不适应？怎么让员工愿意接受这种新的快速文化？

　　关键是让员工自己参与进来。我们鼓励员工提出各种建议，想各种办法来提高工作效率。虽然从高管层到各级主管经理，都会经常和员工沟通“速度”的重要性，但只有员工自己在工作中因此受益了，他的印象才更加深刻，接受起来也更容易。

　　我们在公司内鼓励和表扬一些因为快速反应而取得的成绩。让员工知道，推崇速度不仅仅是空谈。就在不久前，飞思卡尔的一家客户推出了中国第一台便携式多媒体播放器PMP，获得了国家的一系列大奖。这个产品的芯片是由我们苏州设计中心提供的，研发人员对客户的要求基本上是24小时响应，有任何问题马上解决，所以帮助客户在上市速度上，超过了他所有的竞争对手。负责这个项目的员工们得到了公司总部的嘉奖。通过这些案例，员工可以直观地了解到速度是赢利的最重要因素。

　　您认为新文化的建立需要员工的亲身参与，那么通过哪些途径来了解员工对公司以及管理层的建议呢？

　　飞思卡尔有一个比较开放的环境，鼓励大家发表各种各样的想法，不同意见是允许存在的。HR部门也起到协调各种建议的作用，我们有一项“Opendoor”政策，只要有利于公司文化的建议我们都随时欢迎。

　　就在几天前，有位员工找到我，提出公司业务部门之间应当加强交流。比如，设计部门的工程师更多、更深入地和市场销售部门沟通，增加对市场和客户的了解。我认为非常好，目前我们正在制定方案，来促进这种业务交流。

　　是否还有制度性的沟通途径？

　　当然，飞思卡尔独立一年以来已经做了两次FreeSPEAK。委托一个第三方咨询公司帮我们设计问卷，一共四十九个问题，涵盖四个方面：员工对公司文化的认可程度、经理层的行政能力水平、员工留在公司工作的意愿以及员工的参与程度等等。FreeSPEAK以后每年都会做两次。有些公司把这个叫做员工满意度调查，我们叫做FreeSPEAK的原因是，让员工不必局限在这些问题中，敞开心扉畅所欲言。员工回答是不记名的，所有答案直接发送到第三方公司，我们得到的是统计结果。既有按业务部门来统计的，也有按行政地区来划分的，可以按纵向和横向来分析哪些方面做得好，哪些方面还要加强。

　　市场上平均的员工调查参与率一般在60%以上，而飞思卡尔超过了90%，基本上是全民参与，员工的热情很高。

　　留住他先要了解他

　　半导体行业最近几年在中国发展非常快，飞思卡尔的员工也经常接到猎头电话吧？你们的人才流动率水平如何？

　　人才流动的问题我们非常关注。1992年的时候，摩托罗拉是第一家把集成电路的设计生产放到中国来的企业，可以说是中国IC市场的先锋。当时，中国市场上现成的高端半导体人才几乎没有，这十几年为了培养人才，我们投入了大概上千万美金，花了很多心血。到了近几年，其他的跨国企业逐渐也开始把生产和研发转移到中国来，所以飞思卡尔的这批人才特别宝贵，争夺非常激烈。

　　IC行业的平均人才流动率在15到20个百分比。我们的原则是，整体流动率要低于市场平均水平，并且把这作为各个业务部门负责人的一项考核指标。另一点，也是更重要的一点，是要降低关键岗位上关键人才的流动率，去年这个数字不到10%。

　　怎么界定哪些人属于关键人才？

　　有三类，一种是接受过特殊技术培训的人才，比如在国外培训了较长时间，公司对他的投入很大；另一种是有更多机会掌握业务核心的项目负责人，以及了解客户信息、市场信息的销售负责人；还有就是，公司正在培养的后备梯队。各个部门都会建立一个关键人才资料库，在人力资源部也有相应的纪录。

　　在竞争对手用高薪来争夺人才的时候，飞思卡尔靠什么来留住他们呢？

　　人才流失可能涉及到的问题其实非常多。但我想，要想留住人才，首先要了解清楚人才需要什么。飞思卡尔是一个非常重视研发的公司，在中国我们有三百多位研发人员，这批人都很年轻，也非常优秀。越是顶尖的人才，会越多考虑将来的发展，而不仅仅是现在能够拿多少薪水。

　　飞思卡尔在中国所做的技术研发都是全球同步。不像有些公司，核心技术都放在总部，在中国只是做一些应用，技术含量低得多。研发人员有一个特点，大多比较朴实，看重自己工作的价值和意义。在飞思卡尔，他能够接触到世界上最顶尖的技术，能有机会开发国际性的专利，这和他到另一家公司做一些二三流的技术，两三年之后在业务上的差距就非常大了，那时候他的市场价值也就差别很大。所以，为员工提供和国际接轨的工作环境和工作内容，让他们在工作中找到满足感，这是最有吸引力的。

　　另一方面，我们当然会提供有竞争性的待遇。而且注意在设计薪酬时把公司的业绩表现和个人利益联系在一起，双方面一起成长，让员工的参与感更强。以前在摩托罗拉，是和IT行业相比，独立之后和IC行业相比，我们都处在市场的中高值，现在比以前更高一些。

　　在福利方面，我们还有两项特别人性化的设计。一是补充住房基金，主要考虑到员工比较年轻，平均年龄不到28岁，他们当下考虑最多的问题是拥有自己的住房。所以公司拿出额外的一笔钱，给员工买房提供相应的补贴。另一个是雇主责任险，所有员工从早上离开家到晚上下班回家，这中间有任何意外都会有赔付，让员工没有任何后顾之忧。

　　选好幼苗再培养

　　除了留住人才之外，激烈的市场竞争也要求企业具备持续不断地培养人才的能力。刚才您提到从1992年开始，公司就在人才培养方面投入巨大。你们的选拔和培养制度是怎么样的？

　　我们的选拔制度非常严谨。很多公司的选拔就是以年度绩效评估的等级作为标准，我们的依据不仅仅是这个。

　　飞思卡尔每年也做绩效评估，基本上继承了摩托罗拉的做法：年初把全球的目标逐层分解到各个地区、各个部门，以及个人；年中回顾一下是否需要做些调整；年底由主管经理为每个员工做全面的评估，评定出不同的绩效等级。

　　但绩效评估的结果只能说明员工过去的表现，我们把它作为纵轴；还有一个横轴，是alignment with the new culture，评估的是他与公司文化的适合度，和他未来的发展潜力。这方面，除了主管经理外，其他相关部门的经理，包括人力资源的经理，也要参与打分。

　　在纵轴和横轴构成的坐标图里，形成九个方格，我们内部称为9-box。一目了然，在最左下角的，两方面都不好，面临被淘汰的状况；最右上角的就是在业绩表现和潜质方面都很高的人才，将进入公司的management pool，我们为他量身定做前途计划。

　　HR经理要参与员工潜力的评估，就需要人力资源部门对业务部门的员工都非常了解，你们怎么做到这一点？

　　这是一个很好的问题，飞思卡尔的人力资源体系的设置比较特别。我们有三个主要的业务部门：无线与移动系统事业部、网络与运算系统事业部、以及汽车及标准产品事业部。各部门的研发、生产、销售分布在天津、苏州、北京、上海、深圳各个地方。在各地的业务部门中，有一些IB HR，也就是In Business HR。他们就在业务部里工作，和员工们朝夕相处。如果你问我天津工厂某个车间的某某员工怎么样，我可能不知道，但IB HR都能了如指掌。所以，当涉及到业务内部的人员调配、评估选拔和培训计划时，他们能够提出非常专业的意见。

　　培训计划是怎么制定出来的？

　　公司有一个后广告海报设计公司备人才库和一张清楚的岗位“地图”。对每一个重要岗位，都要确定一到两位继承人。我们会分析，某个继承人距离某个岗位之间还有什么差距，然后就制定一个培养计划，为他弥补这个差距。

　　国内员工如果要提升到更高的位置，还需要有一些国外工作的经历。比如了解具有全球视野的人是怎样工作的，需要哪些必备的技能等等。接下来，我们就会安排一些合适的人去做On Job Training，帮助他们提升。

　　员工的培养计划，除了正式的课程之外，这类在职培训更为有效。飞思卡尔的培养目标是形成一个梯队，任何一个台阶的人出现问题或离职，下一个台阶的人就能及时补上来。

　　看得出，飞思卡尔对本地员工寄予了很高的期望。那么什么样的人才能够加入飞思卡尔？你们在招聘时是否有些特别的做法？

　　除专业技能之外，对公司文化的认可、发展潜力、团队合作精神、严谨独立的工作态度都是我们看重的因素。因为我们的员工经常要和全球各地的几十名伙伴一起合作同一个项目，所以愿意和别人分享自己的知识是特别关键的。

　　在招聘方面最值得一提的是，我们和校园的关系非常密切。校园招聘是我们最看重的一块。因为这个行业的现成人才少，最好是自己从头开始培养，所以要找到好苗子。在天津，我们和天津大学、南开大学、天津理工大学三所学校合作了“二校园计划”。每年从大学吸引一批大三大四的学生到公司来实习半年甚至更长时间（由于时间较长，所以称作二校园）。这个项目已经做了很多年，形成了一个雇主体育。大概每年有六七十名学生会在实习之后，正式加入飞思卡尔，效果非常好。