客户通过社交媒体投诉企业的趋势正一发而不可收。

　　根据尼尔森公司发布的数据，世界各地的网络用户2009年12月使用社交网站的平均时间是5.5个小时，几乎是一年前的两倍。有越来越多的消费者在谈论他们关于产品和服务的不满。2010年4月接受调查的1040名美国人中约20%的人表示，曾使用社交媒体来讲述有关某个产品或某项服务的不愉快经历。也正是这些人表示，他们所在的公司无力抵御来自社交媒体的攻击：其中近三分之二（64%）的人表示自己的公司没有制定如何在社交网站上谈论自己公司的政策。

　　这些统计数字从微软那里有了清晰的反映。到2009年，微软共进行了超过20亿次的客服互动，其中通过呼叫中心提供的客服互动仅占5%左右，其余95%都是在社交媒体和其他渠道中发生的。

　　社交媒体抱怨带来三个挑战

　　社交媒体为企业带来了一系列挑战。首先，对于一位愤怒的客户而言，社交媒体成了理想的临时演说台—可以无所顾忌地“呐喊”，让全世界都听到。无论这些意见是真是假，公司都无法控制并隔离它。以前监管机构和公众可能要几个月或几年以后才能注意到的产品或服务问题，现在当某个客户发出抱怨时，问题就暴露无遗了。

　　第二个颠覆性的变化是速度。通过社交媒体发表不满的客户可以在短时间内获得大量受众，客户意见像病毒一样得到迅速传播。好莱坞导演凯文·史密斯曾向超过宣传画册设计100万粉丝发微博，抱怨美国西南航空公司因他太胖而将他赶下飞机，这个很出名的事件已成为社交媒体的传奇故事。歌曲《美联航弄坏吉他》（United Breaks Guitars）也是如此（如果网络浏览次数等于歌曲销量，该歌曲已经达到了超白金唱片标准）。

　　社交媒体带来的第三个新挑战是客户期望的提高。因为受委屈的客户不只有一个，而是几十个、几千个甚至几百万个，与很多人的切身利益相关，因此企业的应对方案必须迅速、及时、有效，尽量避免客户的不满情绪进一步蔓延。

　　企业如何应对？

　　那么，企业管理者可以做些什么呢？首先让我们讨论一下要避免什么。公司应该避免试图控制消费者说什么以及这些意见传播的速度。如果一名顾客光顾某家连锁餐馆后在YouTube、Facebook或类似Yelp这样的评论网站上批评那里的餐饮，该餐馆再不能像过去那样，将客户填写的餐饮评价卡一丢了之。航空公司再也不能期望把丢失乘客行李的事件仅以官方统计数字的形式公之于众了。同时，公司应当避免与发布负面评论的客户公开“论战”。与客户的争论只能使事情变得更糟。

　　主管们无法将每一件社交媒体投诉扼杀在萌芽状态，也不可能在每一件投诉呈病毒式传播之前就进行监测和回应，因为实在是太多了。因此，以相同的关注和回应程度来处理所有社交媒体评价是行不通的，企业必须确定自己要关注的优先重点。为此，需要采取三项行动：

　　建立标准，以确定应对哪些投诉进行响应，并建立如何回应的准则。

　　明确负责回应社交媒体投诉的员工的不同职责。

　　设计一个绩效衡量体系，以了解公司对社交媒体投诉的回应情况，并设计一个反馈机制以实行必要的改进。

　　这三项行动都很重要。下面我们将对每一种做法进行深入探讨。

　　建立回应标准和准则 既然企业无法对每一件事作出回应，那就需要一种办法来过滤各种声音，并专注于最严重的社交媒体投诉。在这方面，如图1所示的一组标准可能很有用。

　　第一步是了解投诉的性质或原因。客户是投诉产品质量或性能问题，或者可能对产品本身没有意见，却对某些购买、支付或服务环节产生不满？此外，体育问题是另外一种类型的麻烦。举一个真实的例子：一个公司从低成本国家采购产品，而其制造商被公认支付工人工资过低，如果很多客户在Facebook、YouTube或Twitter上痛斥这种“剥削”行为并且引起了高度关注，那么该公司将会遭遇很严重的体育或形象问题。

　　一旦确定了投诉的性质或原因，公司就需要进行区分，确定要重点关注哪些客户投诉。在作出这项决定时有三个因素尤为重要。

　　第一个因素是投诉客户的价值。并非所有客户都创造同等价值，因此当客户通过社交媒体抱怨某公司时，公司必须确定他们代表多少营业收入、盈利或生命周期价值。与公司之间业务往来规模较大且不断增长的客户，显然比业务规模较小且不断减少的客户更有价值。

　　第二个因素是风险，也就是根据问题的性质可能对公司造成的损害。问题越大，风险越高。

　　“传播程度”是第三个因素，即投诉能够通过社交媒体传播多远以及多少人能够听到。一件投诉能够传播的范围主要取决于投诉者在社交媒体上有多活跃（例如，个人在社交网站上的账号数量、更新博客的频率、在社交网络上花费的时间）；对他的关注（例如Twitter关注者、博客读者或Facebook好友数量，个人与其他人的“联接”程度如何）以及他的可信度（是否说到做到）。他是否被视为一名老爱抱怨、无所事事的投诉者？他的意见是否受到高度尊重，抑或被视为别有用心？

　　通过考虑这三个优先因素，可以据此构成八个优先顺序的不同情况。

　　对于传播范围广、构成潜在风险的高价值客户投诉，企业必须以最快的速度最有效地回应投诉。第一步应当是通过客户发布其投诉的渠道与客户直接沟通。如果他在自己的Facebook粉丝页面贴出消息，那么在该页面上跟帖回应就是上策。还应通过其他社交媒体渠道和开放公共论坛网站回应（尽可能使用原先的联络方式，并提供解决问题的证据），以确保客户知道他的意见已被听取，并告知可能已看到投诉的其他人。企业网站、呼叫中心、外地办事处和销售人员都是公司用来传达它已确认和解决问题的客服渠道。

　　对于高价值、高风险但传播范围小的投诉，也许他所做的只不过是在一个产品评论网站上发布了一个性质严重的负面评论。公司一定要留住这个客户，而且他的评论不可能传播得很远，至少在一段时间内如此。尽管如此，对这类投诉还是需要快速回应，这一点同最高级别类型没有区别。其原因是：该客户非常重要，问题也很严重，而且有更大影响力和更长时间在线的其他客户可能会传播这一消息。

　　第三个优先级别上的投诉需要快速完整的回应，因为个人很重要且有影响力。但由于投诉的风险性质较低，可以通过客户使用的渠道（以及适当的替代渠道）直接回应。事实上，投诉不会给公司或产品声誉带来严重风险意味着它不大可能疯狂传播（或者说即便如此也不大可能损害公司）。前面提到的凯文·史密斯与美国西南航空公司之间的小冲突符合这类投诉。这桩投诉确实疯狂传播，但该航空公司的业务和声誉在很大程度上毫发无损。首先，很少有乘客需要两个座位，而且大多数人不会产生共鸣，因为他们希望自己的空间归自己所有。因此，这位电影导演的投诉性质不同于一般的产品或服务缺陷。

　　第四种情景的投诉（高价值、低风险、传播范围小）需要对个人进行快速回应。不过，由于客户意见的传播范围有限，不太可能广泛传播消息，回应可以是更集中的直接回复，如一封电子邮件。

　　第五种情景的投诉实际上比第四种更为严重。即使客户不是某个大人物，对公司的价值也不是特别高，但他碰到了严重的问题，而且其影响力足以让许多其他人加入讨论。换言之，传播程度非常高。“美联航弄坏吉他”事件就是这类投诉的一个范例。在这种情况下，公司经常猝不及防，往往是在公众形象已经严重受损之后才开始回应。

　　弄坏吉他事件发生后，美联航动作迟缓，不仅没有及时认识到卡罗尔的YouTube视频可能对其体育造成的潜在损害，也没有以适当方式回应。（该公司一周后才注意到该视频，并开始重视卡罗尔的诉求—而所有这些都是在近九个月的推诿之后发生的，这导致了该视频的出现。）在其最初试图彻底解决卡罗尔投诉的过程中，美联航十分失策。根据卡罗尔的要求，美联航同意向一个与音乐有关的慈善机构捐钱—但当时只认捐3000美元。而遭损坏吉他的价值及随后的维修花了卡罗尔近5000美元。

　　卡罗尔最终发布了另外两段相关视频，而美联航则显然从此次经历中吸取了经验教训。在第二段视频发布之后，BNET旅游业博客的一位作者布雷特·施奈德（Brett Snyder）发送了以下微博：“@UnitedAirlines breaks guitars part deux (i think i like this one better).”（《美联航弄坏吉他》第二部分(我认为我更喜欢这一段)。） 航空公司在一个小时内就进行了回复。

　　接到第五种类型投诉的公司必须直面这些问题，才能赢得他们的高价值客户。我们建议在外部公开论坛和公司网站上发布回应，同时通过所有客户服务渠道追踪报道事态进展。

　　第六种投诉情景值得密切关注，因为它们性质严重（即具有高风险）。即使客户对公司没有什么价值，并且在线关注程度很低，但他们的意见也需要被听取。公司必须迅速采取行动，以减少传播面扩大而被高价值客户听到的风险。

　　第七和第八种客户投诉情景是关于低价值客户抱怨相对次要的问题，对产品性能和公司形象的风险较低，因此不值得密切关注。不过，第七种情景的投诉来自传播性高的人群，这些客户能够影响他人。因此，公司应当密切注意他们怒气冲冲的抱怨有多少会通过社交媒体传播。如果负面情绪在传播，必须采取行动加以应对。

　　界定回应者的角色 那么，社交媒体世界中的回应者都是哪些人呢？概括来说，回应者有三种类型的角色或类别：专业客服人员、客服部门以外的雇员以及对此关注的客户。

　　专业客服人员必须处于良好的状态：能够深入了解客户投诉的问题，善于疏导怒火，并有将思想付诸文字的才华。重要的是，这类员工经常驻扎在公司客服部门之外。他们可能供职于市场营销、工程、销售等职能部门。这些员工必须确定出来，帮助公司回应投诉。事实上，可能很难对呼叫中心人员采用再培训的方式来处理社交媒体上的各种服务问题。因为已习惯于线性处理客户问题的人员要解决非结构化问题，会感到很不适应。

　　受训回应社交媒体投诉的员工应当处于公司中所有负责处理和回应客户投诉的员工的中心，以便令通过社交媒体提出的投诉都能被导入传统的客户反馈回路。这将确保客户在YouTube或Facebook上投诉的产品质量问题能够引起产品设计师或工程师的直接关注。

　　公司处理工作量问题的另一种方式是鼓励所有员工，甚至是很少或根本没有经过正规客服培训的员工，在状况发展为问题之前帮助化解。由于员工已经积极参与社交网站和博客，公司招募他们作为客服机构延伸的“耳目”是有道理的。百思买的Twelpforce或许是关于此方法的最知名例子。这家消费电子巨头鼓励所有业务部门员工通过百思买的Twitter账号帮助处理客户服务问题。利用其公司工号和Twitter账号，员工可注册这项服务，之后他们的微博将以单一数据流形式显示在同一页上。一旦注册，任何上微博的百思买员工如果碰到一名客户发微博申诉糟糕的百思买经历，都可以从@Twelpforce账号发送一条消息回应该客户。Twelpforce服务使百思买能够更快发现不满意的客户并与其沟通，不仅加强了与客户之间的联系，还可避免问题进一步传播扩散。

　　此外，社交媒体中对投诉的“最先回应者”可能是员工以外的人员。有些公司已招募客户发挥这一作用。例如，微软确认了一类客户，称之为MVP（最有价值的专业人员）。MVP分享他们的知识、现实世界经验和客观的反馈，以帮助其他微软客户更有效地使用该公司的技术，创造更多满意的客户，减少投诉事件，并减轻公司联络中心的负担。目前，微软在参与公司技术社区的1亿多名用户中确认了大约4000人作为MVP。据微软称，其MVP每年回答1000多万个问题。作为回报，MVP收到“少量服务和其他福利”，但没有金钱报酬。

　　绩效衡量 正如衡量处理传统渠道客户投诉的表现一样，公司必须衡量他们处理通过社交媒体产生的负面情绪的绩效。

　　要衡量社交媒体回应小组的绩效，必须根据它解决社交媒体实际问题的能力。这不同于测评呼叫中心的有效性，后者的指标是呼叫类型、每小时处理电话数、每次通话时间、首次通话结案数等。这些很容易衡量：客户只需要对客服代表的问题回答“是”或“否”。

　　社交媒体投诉却很难归类、跟踪和解决。与传统呼叫中心的测量指标不同，它主要侧重三个指标：

　　通过社交媒体渠道谈论公司的人群“情绪”；

　　客户拥护程度：有多少客户对公司产品或服务发表支持性评论，并帮助其他客户解决所碰到的问题；

　　“切换”，即公司是否能够把社交媒体人群的投诉导入到企业内部平台，以便问题得到及时有效的处理。

　　此外，利用网络爬虫、文本挖掘和情感分析等工具，企业能够以足够的精度对投诉进行收集、归类并测量其数量。而且可以肯定，他们可以衡量自己员工应对社交媒体客户危机的表现如何。比如说，客服部门介入互联网的速度如何，以及企业一些关键部门的专家介入解决当日问题的速度如何。

　　所有措施都要有相应的奖励机制，要对那些帮助克服社交媒体危机的所有人员予以答谢。这些做法可以号召员工共同抵御来自社交媒体的攻击。

　　罗伯特·沃伦(Robert Wallen)

　　埃森哲客户关系管理（CRM）咨询服务全球董事总经理。他领导的全球专家团队为客户提供营销、销售&服务、多渠道客户接触转型和客户分析等咨询服务，帮助客户实现以客户为中心的客户交互战略、客户体验管理转型以及端到端的客户运营执行。