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运用研发推动长远成功

时间:2016-10-08 07:53:42 来源:体育建设 阅读量: 作者:海德体育咨询
编者按:许多中国企业仅从技术角度来看研发(R&D)。然而,来自竞争对手的压力促使企业不得不转变思维:研发不仅仅是一项工程设计活动;只有当研发有利于企业的长远成功,它才具有意义。

    MIMOS Bhd(编者译:迈摩公司)行政总裁Mohd Azzman Shariffadeen(阿兹曼)博士对此坚信不移。自公司于1985年开业以来,阿兹曼就一直把研发当作持续创新的手段。

    迈摩公司1985年创立时,叫Malaysian Institute of Microelectronic Systems(编者译:马来西亚微电子系统研究所),1996年成为国有公司。公司有600名职员,从事微电子、多媒体、网络和数据通讯及计算等领域的研发。公司还为政府提供有关信息技术和微电子政策方面的咨询。马来西亚第一家国际互联网服务供应商Jaring(编者译:佳林)公司,就是从该公司分离出去的商业实体之一。

    阿兹曼博士曾在1997年荣获Asean Business Forum(编者译:东盟商业论坛)第5届信息技术东盟成就奖。本刊特约编辑George Thomas与他一起探讨了研发管理的战略机制问题。

请你谈谈迈摩公司的研发战略。

    我们的远景目标是通过获取技术以及开发应用软件来实现持续创新,做到“自立”而非“独立”。我们必须与外界保持联系,了解技术在拓展人类视野方面的潜力。我们有能力吸收新技术,并且正努力以最短的时间做到这一点。

研发战略在你的企业总体战略中处于何种位置?

    从实验室走向市场,将技术转化为产品并营建市场的过程,并非总是一帆风顺的。市场测试和调查可能导致新的开发活动。具有商业生存力的最终产品便分离为一个个下属企业。我们还参加科研合同的投标,为国家按成本价开发或获取并改进技术。

你所遇到的最关键的研发难题是什么?

    有三个。首先,我们认识到研发本身不是目的。它必须对国家、社会和企业有价值。

    其次,我们必须了解哪些行业有研发需求。这种需求可能与一个国家的长期需求不一样。

    最后,我们应该与社会鼎力合作,通过与非政府机构和社区利益群体的互动,促进公众对信息技术的兴趣。我们发现,人们早在国际互联网出现之前,就希望有一种开放式的信息系统。

你是如何建立起有效的研发能力的?

    我们将企业压缩为三个扁平的层级:战略层、战术层和操作层。经理们各司其职,但具体工作交给实施人员负责。员工应该知道自己需要做什么、要完成工作必须了解什么,并缩合两者之间的差距。他们必须对未来有所预见并制定计划,必须始终感觉到自己在不断学习。

你是如何管理优化研发投资收益这一流程的?

    通过性能价格比的比较,我们能为顾客争取到成本效益。慢慢地,我们越做越好。

有效管理研发,需要哪些技能?

    企业的价值链,即企业的整个活动链,必须得到有机的管理。经理人应该能够发现关键点之间的联系。

    研究者还必须管理员工,不能光靠发号施令,而是要让同事们信服。研发人员通常不善沟通。对他们来说,与人分享他们的梦想并不是件容易的事。

    他们的工作环境必须非常有趣,开放度和共享的程度要高。经理人依然需要确定目标、建立团队精神,并不断进行评估。

    连青松译。

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