厂商关系变化与企业价值链伸缩，使得深度营销在近两年受到了企业与咨询公司的关注和追捧。的确，深度营销在加强厂家对渠道的控制力、获得区域的覆盖和销量的增加等方面成绩可圈可点，但是也带来一些问题，比如花费了大量的人力和物力后，销量的上升并没有像预期一样美好，厂家也做得非常辛苦，因此又有人对深度营销大泼冷水。实际上，作为一种营销模式，深度营销仅仅是一种管理工具，任何管理工具“运用之妙”都是科学与艺术的统一。

　　深度营销该多“深”

　　现在很多企业在理解“深度营销”时，往往一厢情愿的认为越深越好，其最终结果是：自己的孩子自己带，走上了“自建网络”和“直控终端”的路子。商业渠道和产品研发生产毕竟不是同一条道，不少企业把深度营销当成了“自力更生”，效果可想而知。

　　在决定“深度营销”的“深度”时，一定要从综合的角度来考虑，尤其需要从边际效益最大化角度思考。要做到“边际效应”的较大化，就要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源，最终能够有效的服务顾客。企业投入资源必须考虑产出，这是深度营销的一个基本前提。我们在咨询时发现，一些白酒企业确实做到了在某些区域精耕细作，但是投入与产出不成正比，这是不可取的。

　　那么如何做到边际效益最大化呢？在我看来主要要考虑以下四点：

　　一、渠道对目标消费者的有效覆盖率。通过对区域“地力”肥沃深入分析，通过对细分市场的研究，计算出区域内潜在客户规模及渠道覆盖比率，预计投入和预计产出的比例，为在本区域的营销投入把好关。

　　二、企业的投入能力及管理能力。要从自身的投入能力和管理能力出发，投入能力不足就要更多寻求合作，管理能力不强则不要把摊子弄得太大，当年三株之败就在于此。

　　三、渠道的发展潜力。如果渠道是扶不起来的阿斗，那么把所有资源都投入进去也无济于事。

　　四、企业在该区域市场的战略目标。战略决定行动，为了配合公司的业务布局等，企业在资源投入上可以有所取舍。

　　此外，市场成熟度、消费需求特性、竞争对手策略、市场外部环境特性等要素也要予以考虑。只有对以上的问题有了一个比较清晰的认识，才能对深度营销做好准确定位

　　深度营销的本质在于整合资源

　　在专业化生存的市场上，“武大郎开店式”的厂家运营之道已经行不通。对于任何企业来说，整合资源能力都是至关重要的。深度营销的本质就是整合资源，而整合资源最有效的方法就是做到厂商共赢。

　　一、深度服务。渠道服务是深度营销的重要内容，也是深度营销成败的关键。企业有必要通过制订经常性的访问计划以及深度访谈，了解渠道的实际需求以及经营管理中遇到的困难，了解铺货环节存在的问题以及解决的方案，进而调整和渠道之间的利益平衡点。这种服务既能强化渠道的忠诚度，还会反过来促进公司内部以市场为导向的管理水平提升。

　　二、深度管理。在加大对经销商支持力度的同时，还要对之实行有效的管理。通过深度管理，能够对渠道进行合理的评级，对市场开拓能力强、忠诚度高的企业给予重点支持，对于“鸡肋”渠道则毫不留情予以淘汰，从而做到渠道布局的优化。对于白酒企业来说，深度管理在预防假冒伪劣产品方面也能起到积极的作用。同时，通过深度物流管理彻底改变了企业在发货、送货环节所产生的差错，极大的改变了企业在淡季和旺季之间需求和生产之间的矛盾。

　　三、深度分析。为了掌握更多的渠道信息，竞争信息以及消费信息，企业必须对市场终端的各种信息进行分类，整理并储存，以便从中发现有价值的信息。企业对于市场的销售状况以及需求状况了如指掌。深度信息处理的要点在于建立信息库。信息库主要包含客户数据、产品数据、销售数据、竞争对手数据、广告宣传数据、促销数据、区域市场消费者数据库、区域市场政治经济数据以及各种与销售密切相关的数据。拥有强大的信息资源，就可以在动态的竞争中保持理性。

　　厂商之间最大限度地建立相互信任、风险共担、利益共享、共同发展的关系。双方互相渗透，互相支持，在物流、现金流、信息流顺畅流通的基础分享利润，提高产品销量。深度营销的核心是平衡各方面的利益，建立扁平化的体育沟通渠道，而且厂商价值一体化在近两年也有了很大发展，利润分享型、协同分工型和产权纽带型的合作模式都已不鲜见。很多企业深度营销战果不佳，其主要原因是厂商之间权责利没有进一步明确与清晰。

　　深度营销目的在于为顾客创造价值

　　我曾经遇到这样一个案例：某低端白酒体育在当地市场具有较高的知名度，占据当地低端市场主导地位，终端覆盖率达到95%以上，低端市场占有率超过65%。但是我在走访中发现，该体育低端只有一个主导产品，由于销量大、价格透明，终端没有价差空间，酒店的毛利只有0.4～0.8元/瓶，杂货店的毛利只有0.1～0.2元/瓶。二批的毛利更低，基本上是“原价进货，原价出货”，其利润主要来源于卖假酒。消费者对该体育比较认可，但是市场上体育假酒比率已经接近40%，消费者只能胆战心惊地买。众所周知，对低端白酒而言，终端的推荐至关重要，后来一家名不见经传的白酒企业进人该区域，凭借一款让二批和终端更赚钱的产品很快就获得了较好的市场占有率。一旦客户的价值受到伤害，那么厂商之间必然也是两败俱伤。

　　在深度营销过程中，为顾客创造价值是一个最基本的原则。在这个原则基础上，要明确经销商与企业的职能定位以及相应的责权利。厂家要结合体育发展规划和经销商资源配置，设计在经销商处的盈利模式，如：经销商单位毛利低，厂家费用支持高，快速渗透市场，高销量、快周转的模式；经销商单位毛利高，厂家费用支持低，经销商利用自身资源独立推广的模式；高价差产品与低利冲量产品组合，厂家费用支持中等，厂商合作投入的模式。不管哪种模式，都要满足经销商的盈利需求。问题的本质是利益如何分享，因此只有合理分配渠道各环节的利润，深度分销才能得到最有力的后盾和支持。

　　市场控制的成功首先是价值链管理的成功，如果企业总想让渠道商投入资金去打开市场，自己不一投入一分钱，或者不考虑市场的实际情况一味的向渠道商压货圈钱，最终不是市场没起色就是市场崩溃。同时，厂商要以市场提升为目标，协同渠道商根据区域的市场情况从广告传播、促销等手段上找出适合于当地市场的方法，迅速实现产品的流通。

　　所以，深度营销不是渠道革命，而是渠道改良。它的发展是在原有渠道基础上增加了合理的服务，以便让厂家更加贴近消费者，更加了解消费需求，生产出更适合消费者的产品，从而能更好的支持渠道。

　　对于白酒行业来说，深度营销能起到如下三方面的作用：1、有助于白酒企业、经销商加强终端网络管理，及时了解市场需求，了解竞争动态。2、深度营销有助于白酒企业掌握终端信息。3、深度营销有助于白酒企业掌握物流信息，及时安排货源，有效控制货物流向，预防串货以及假冒伪劣产品；有助于控制回款，控制现金流量。因此，我们说深度营销是一种有效的销售模式。不过这种模式的背后是厂商之间利益博弈、是企业与消费者之间无缝对接的尝试，是社会分工与价值链延伸的冲突化解。深度营销的实施是一个系统工程，需要步步为营稳步推进，急于求成的作法是不可取的。至于那些希望通过一种模式解决所有问题更无异于痴人说梦。市场是千变万化的，岂止深度营销要随之而变，任何管理都没有定法，无非是随需而变罢了。