制造企业的十字路口

　　就在采访的前一天，东莞召开全市领导干部会议，研讨如何走出一条转型发展之路。会议提出，东莞要着力推动产业结构转型，加快发展先进制造业等高端产品，有序转移劳动密集型企业和生产环节。

　　这次会议的主题正是无数东莞企业目前头痛不已的问题。东莞的转型发展问题虽然在本世纪初已经开始，但今年随着国内外环境的变化备受关注。人民币升值、劳动力成本上升、环境成本上升，东莞随着中国制造一起，似乎走到了一个亟待抉择的十字路口。

　　在一般描述中，东莞模式是这样的：由东莞提供土地，有可能是已建成的标准厂房，中国内地四川、湖南等省提供廉价劳动力，外资提供资金、设备、技术和管理的要素组合模式。在这一模式中，最大的特点有三：外科手术式植入、外资主导、外向型。

　　可以说，香港和台湾制造业成就了东莞模式的发展奇迹。上世纪50－70年代，香港利用当时的国际经济形势和产业转移趋势，迅速建立了一个以纺织、服装、玩具、钟表、制鞋、五金、塑料、电子等为主的轻工制造业体系，到1986年前后，这个制造业体系在香港本土达到其峰值，总产值达到622亿港元，占香港GDP的比重达到40%。但到20世纪80年代，香港本土出口加工业在本土陷入成本上升、利润下降的困境，恰逢当时中国大陆改革开放，一河之隔的深圳更是主要的经济特区，于是香港加工厂纷纷北上深圳，更有一部分走得更远，进入东莞。

　　1992－1993年前后，深圳决定开始第二次产业转型，大力发展高新技术产业，对“三来一补”加工业不再持欢迎态度，大量的出口加工厂被驱赶到了与深圳紧邻的东莞。

　　与此类似的是，上世纪90年代末，台湾本土的电子加工产业同样在岛内面临发展困境。台湾人很聪明地借鉴了香港人的经验，西迁中国大陆，寻找更低成本的制造业洼地。1998年前后，台湾的桌面电脑组件和电子元器件工厂大举迁往东莞为代表的珠三角地区。

　　可以说，东莞目前面临的困境，与当时香港与深圳产业转型的景况大致相似。

　　东莞模式之下，众多的代工厂迅速带动了当地经济发展，使东莞成为中国这个世界工厂的最主要组成部分，IBM的一位副总裁曾经说过一句话，形容东莞IT制造业在全球产业中的地位，“如果东莞到深圳的高速公路塞车15分钟，全世界的电脑价格都会因此产生波动。”

　　但这种模式也为危机埋下了伏笔：由于无体育、无渠道，在人民币升值、劳动力成本上涨的外因下，订单一旦减少，工厂倒闭便成了颇为普遍的现象。这些企业原本赖以生存的就只是生产链末端、通过极度挤压成本而得到的可怜的一点利润，无法抵消人民币升值等因素带来的巨大冲击。

　　今年以来，东莞受影响最大的企业主要有两类：一是出口型企业，由于多为代工厂，在过度竞争之下原本利润就很微薄，因此受人民币升值影响巨大；二是高能耗、不环保和生产方式落后的企业，它们之前的发展很大程度上是仰仗于对环境成本的忽视，在环境成本增长之时，它们也首当其冲地成为受影响最大的对象。

　　另类的“隐形冠军”

　　在这个时候，坚朗公司的气定神闲便显得有些另类。坚朗为何能够独善其身，也是我们在整个采访过程中希望探寻的。

　　事实上，坚朗公司虽然地处东莞，从事的也是传统的制造业，却并不是一个典型的“东莞模式”下的企业。长江商学院EMBA12期学员、东莞市坚朗五金制品有限公司总经理白宝鲲告诉我们，当他们在东莞塘厦镇成立“东莞市坚朗五金制品有限公司”时，并没有享受到政策上的任何特殊优惠。

　　当时，东莞招商的对象一是高科技企业，二是外商企业。坚朗公司并不属于这两种情况。另外，它所从事的中间产品制造业，向来也并不为一般消费者所熟悉，企业也并不被关注，只是一只“丑小鸭”。

　　但这只“丑小鸭”一直有一个梦想：“一定有一天，有建筑的地方就有坚朗产品；使用了坚朗产品的建筑，将更加舒适、美观、节能。”它以并不惊人却十分稳健的速度成长着。坚朗生产的玻璃幕墙配件，目前已占据了全球40%以上的市场份额，是一个典型的“隐形冠军”。2007年，坚朗公司纳税额排名进入塘厦工业企业第13名，而前12名几乎全是受益于行业性增长的房地产企业。今年，这些企业几乎无一例外地遭受重创，因此今年坚朗公司极有可能成为塘厦工业企业纳税第一名。

　　在东莞模式受到巨大冲击、企业遭遇内外交困的今年，坚朗显得颇为平静。对此，坚朗高层领导的解释是：拒绝诱惑。 在探访坚朗公司时，我们不时地要提起德国管理学家赫尔曼?西蒙（Hermann Simon）的《隐形冠军》这本书。书中对“隐形冠军”这类企业的描述是：

　　“在这个世界上，有这样一群数量庞大的企业，它们的成功只能用卓越或者辉煌来形容，但它们的事迹和经验却鲜为人知——哪怕是那些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授，或者无所不能的咨询专家。这是一群世界级的中小企业，这是一群‘隐形冠军’。

　　在人们每天看到的那些商业新闻大标题的背后，潜藏着一股完全被世人所忽视的管理智慧的源泉。一整批全球级的市场领袖们无声无息地躲在一个安宁、静谧，甚至是隐藏的世界中。”

　　这本著作对“隐形冠军”的定性描述有很多，但其中最常用和最重要的一个词是，专注。

　　这与坚朗高层领导一直强调的“拒绝诱惑”如出一辙。事实上，在对坚朗的探访之中，一步步印证了这本书对于“隐形冠军”这一类企业的几乎所有描述。

　　对于今年受影响最深重的出口加工型企业，坚朗高层领导对其弱点的总结是：无体育，无渠道，无知识产权。这样的企业，在特定的历史条件下固然会获得发展。但一方面其获取的利润非常微薄，更要命的是企业的生存能力十分脆弱。一旦外界环境发生变化，只能受制于人。有时候甚至只是一个大客户流失，就能把企业带向生死存亡的境地。

　　正是因为在企业建设之初就想明白了这些问题，坚朗十多年来一直坚持使用自己的体育，自建渠道。坚朗早期就认识到：只有用户认可才是安全的，仰仗于人只能导致受制于人。因此，“再难，我们也不做OEM。”不仅如此，为了企业发展的安全性，坚朗甚至对其他企业求之不得的大客户分外谨慎。他们一向致力于发展自己的渠道，因为客户分散，也就分散了风险。对来自于大客户的订单一向是有控制地接。

　　这曾让外界很不解：发展大客户的规模效应无疑比分散的小客户成本更低，这对企业的快速发展更有利，尤其是在企业发展初期。总经理白宝鲲说，这是无时无刻不在困扰他的问题。快速发展无疑是一种诱惑，但在东莞这些年，他见过不少企业因为过于仰仗大客户，一夜之间面临倒闭的境地。这不仅仅是东莞特有的现象，实际上，改革开放之后短短30年中，民营企业已经倒了六七拨。在这样增长空前而错综复杂的商业环境中，如同华为的任正非所说：什么叫成功？经历九死一生还能好好活着，这才是真正的成功。

　　坚朗高层领导说，“我们每天在抉择的问题就是，发展快慢重要还是生死重要？”他没有直接给出答案。但是从坚朗的发展历程上，我们不难看出端倪：十多年来始终专注于幕墙配件和门窗配件，从未高歌猛进，但是连续十多年保持每年30%的稳健增长。

　　有意思的是，赫尔曼?西蒙的《隐形冠军》在2005年新的中文版推出时，特地加了一章“成长”，表述了隐形冠军企业的成长特性：“它们没有爆炸性的成长经历，没有特别辉煌的年增长率，但是能够在很长的时间里保持稳定，不断地进步。它们是以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何级数扩张的。”

　　朴素的精神与聪明的路径

　　但是除了朴素的专注精神，要取得今天的气定神闲，坚朗必有其他的过人之处。

　　坚朗公司总经理白宝鲲说，在企业建立之初，他一直在想一个问题：任何国家、任何地区，经济发展都会经历波峰和波谷。在经济迅速发展的时代，也许每个人都能赚钱，但到底什么样的企业能够在经济低迷或调整中生存下来并且不断发展？他的答案是：投机分子一定会倒下，生存下来的，必须是具有核心竞争力和独特优势的企业。

　　对坚朗的独特优势，他总结为“制造业+服务业”的模式。

　　坚朗对企业最为骄傲的两点：研发与渠道。坚朗的产品在制造业上称之为中间产品，通俗地说，也就是不和最终消费者直接产生接触的产品。这类中间产品，一般消费者知之甚少，也并不关心。而坚朗在国内首创的营销方式是：将终端产品的销售模式上移到了中间产品，率先让终端客户——房地产商以及业主认可坚朗体育，再以此推动自己的客户——门窗生产企业的认可。

　　坚朗对于渠道的整合创新有自己独到的理解，它没有经销商，全部采用直销方式，500人的销售队伍占全部员工人数的1/5。而坚朗高层领导花在销售上的时间与心血也更多。就在接受采访的前一天，他们刚刚从安徽讲课回来，而台下听课的对象，正是上文中所说的房地产销售人员，乃至于购房业主。

　　这听起来似乎没什么神秘之处，现在也有同行拷贝这一模式，但坚朗多年来开拓渠道的经验以及令他骄傲的多达500人的富有经验的销售队伍，是难以拷贝的宝贵资产。而坚朗希望能够加强这一模式。

　　除了渠道建设，坚朗高层领导骄傲的另一点是坚朗的研发能力，150多人的研发队伍是产品制造的坚强后盾。坚朗公司在产品开发方面已经获取了国内外300余项专利，在国内还没有其他任何一家建筑五金配件生产企业的专利能够与之匹敌。

　　除此之外，坚朗还被中国建筑相关协会邀请主导建筑五金配件众多国家标准的制定，并且参与翻译出版了《玻璃结构》、《双层幕墙》、《索结构玻璃幕墙》等行业著作。乍一看，这跟企业产品本身没什么关系，但坚朗市场领导说：“玻璃幕墙发展了，我们幕墙配件就有了更大的市场。通过自己的努力开拓一个更大更广阔的市场，把蛋糕做大，大家一起发展，这是一个良性发展之路。”

　　“中国制造”VS“德国制造”

　　一般人不在意的小小的门窗五金配件，其中蕴藏着巨大的产业规模。近年建筑业的良好发展态势也促进了建筑幕墙、铝合金门窗以及各类建筑材料行业的全面发展。2007年我国房屋竣工面积有24亿平方米，所需门窗面积按25%计算、国内门窗面积6亿平方米，按每平方米需要20元门窗配件计算约，就有至少120亿元市场份额。

　　这无疑是一个潜力巨大的诱人市场。坚朗能够在这一领域独大，得益于两点：专注：看清一个方向，然后坚持，在这一领域占据绝对领先地位；坚持创新的“制造业+服务业”模式。坚朗将它的企业发展之路总结为：核心多元化，始终不偏离自己的核心产品：以幕墙配件、门窗配件为主的五大类产品，但围绕核心积极开发新产品，目前已有2万多种产品。

　　因为不愿意受制于外国大客户，坚朗从建立之初便坚决拒绝OEM，即使在企业发展初期的艰难时刻。

　　因为不愿意受制于经销商，坚朗具有前瞻性地建立了自己的销售网络，配置了技术服务人员，为客户解除了后顾之忧，自己在销售中也把主动权牢牢地掌握在手中，并从渠道中拿到了多达10%的利润，为公司拿出更多的资金投入科研奠定了坚实的基础。

　　因为不愿意在技术上亦步亦趋，坚朗对研发队伍非常重视，在坚朗的实验室里，我们可以看到电子拉力试验机、盐雾试验机、门窗五金系统反复启闭检测设备在日夜不停地测试产品质量。

　　因为不愿体育命名公司意受制于地域的限制，坚朗不断开拓国际市场，现已在全球20多个地方设立了销售服务机构。坚朗产品以先进的设计理念、精美的外观、优良的品质，赢得了国内外客户的好评。迄今为止，已为世界各地的许多著名建筑物提供了产品——目前在建的世界最高楼阿联酋迪拜塔，也选用了坚朗的点支式玻璃幕墙配件。走全球化道路的坚朗，驰骋在世界的竞技场上，继续追赶着自己的梦想。

　　坚朗将不起眼的五金配件，做到了令人难以企及的高度，产品在国内外声誉日隆，却仍不满足。因为长期以来，“德国制造”的体育价值是有目共睹的，只要说到“德国制造”，就意味着“高品质的、值得信赖的、可靠的产品”，现在的坚朗产品，无论从技术上还是质量上，已经可以与德国同行产品相匹敌，甚至超越对手，但仅因为它们是“德国制造”——仅仅这几个字，便意味着极可靠的质量。令人有些沮丧的事实是，中国早已是制造业大国，但无法否认的是，中国制造在多数时候只是意味着价格便宜，同时也意味着较低的质量。中国制造要达到德国制造的体育价值，如果没有一个国家综合竞争力的提升，单凭一个企业是难以达到的。

　　从此次采访中，我们不难察觉到坚朗公司总经理白宝鲲对自己所打造的这份事业按捺不住的激情。也许就是这种源于对自身清醒认知的自信，源于对所热爱行业的坚持乃至于执拗，以及对企业发展目标的坚持，令坚朗在十多年中，以并不讨巧却异常稳健的节奏，一步步从东莞走向了世界。